Анализ кокурентов

Считается, что эти три  переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и  лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости  здесь нет.

Чтобы выявить сильные и слабые стороны компании, обычно используют SWOT анализ.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных  и слабых сторон фирмы, а также  внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между  ними.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

- использует ли компания  внутренние сильные стороны или  отличительные преимущества в  своей стратегии? Если компания  не имеет отличительных преимуществ,  то какие из ее потенциальных  сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки,  исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? (благоприятные возможности  без способов их реализации  – иллюзия, сильные и слабые  стороны фирмы делают ее лучше  или хуже приспособленной к  использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны  наиболее беспокоить менеджера  и какие стратегические действия  он должен предпринять для  хорошей защиты?⁴

Также для выявления сильных и слабых сторон компании используют многоугольник конкурентоспособности.

Перед лицом рынка и  конкурентов фирма должна выявить  свои сильные и слабые стороны  и обеспечить себе уровень компетенции  одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: инновационность, качество, цены, финансы, маркетинг/сбыт, сервисное обслуживание, репутация/имидж и обеспеченность кадрами.

Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности.

Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных  предприятий друг на друга, можно  наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому (см. рис. 1. 2. 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Многоугольник конкурентоспособности

[Источник: Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.227]

Рис. 1. 2. 1

Оценка спектра возможных реакций.

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она  реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она  подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью  поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент  - отличается замедленной реакцией  или вообще игнорирует действия  противника. Причины такого поведения  могут быть связаны с уверенностью  в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для  ответной реакции и т.д. Компании  необходимо тщательно исследовать  основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент  - реагирует только на определенные  типы атак, например, он моментально  ответит на изменение цен в  отрасли, но не заметит роста  рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент  - реагирует на любые агрессивные  действия со стороны конкурентов.  Как правило, такая компания  обладает достаточным объемом  средств для мониторинга рынка  и способна поддерживать деятельность  подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент  - не имеет определенной модели  поведения. Его реакцию невозможно  предвидеть, так как каждый раз выбор стратегии носит субъективный характер.

 

Матрица эластичности конкурентной реакции.

Матрица эластичности конкурентной реакции используется для прогнозирования  реакции основных конкурентов на конкурентные действия компании. Выбирая  свою конкурентную стратегию, компания должна прогнозировать развитие ситуации на рынке, в т.ч. ответные ходы своих  основных конкурентов. Матрица была предложена Жан-Жаком Ламбеном, изначально – для анализа конкурентов  на олигополистическом рынке. Однако она  вполне может применяться и на конкурентном рынке, если фирма может  выделить несколько основных конкурентов  в своем сегменте.

В оригинальной матрице эластичности конкурентной реакции, описанной Ж.-Ж. Ламбеном, использовались три варианта конкурентных действий (фактора):

Повышение качества продукта (фактор КТ),

Снижение цены продукта при  сохранении качества (Ц)

Усиление рекламы (Р).

В матрице, приведенной ниже, в качестве четвертого фактора было добавлено усиление дистрибуции (Д). (см. табл. 1. 2. 1)

Матрица эластичности конкурентной реакции.

[Источник: Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 1996]

Табл. 1. 2. 1

В приведенной выше матрице  буквами «Э» обозначена эластичность (фактическая или вероятностная  степень зависимости) реакции конкурента на действия компании. Если конкурент  не реагирует на действия компании, т. е. стратегия поведения конкурента и компании независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент полностью, адекватно  отреагировал на действия компании. Эластичность больше 1 означает, что реакция конкурента превосходит исходное действие компании.

В качестве значений эластичности могут использоваться как оценки вероятности, так и значения относительной  силы конкурентной реакции. Вероятности  при этом будут оцениваться экспертным путем, а значения силы реакции - рассчитываться через сопоставление относительных  изменений факторов.⁵

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и  которых следует избегать.

На последнем этапе  компания должна определить возможные  мишени для атаки и области, в  которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости  от своего положения компания может  атаковать определенные категории  фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Конфликт с сильным  противником требует мобилизации  всех сил, быстрого развития, динамичного  реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет  её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой  тактики, чтобы уменьшение долей  ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме  того, «близорукость» такой стратегии  может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

 

Оценка эффективности  маркетинговой деятельности конкурентов.

Данный пункт также можно включить в структуру анализа конкурентов.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование  следующих критериев, которые целесообразно  сгруппировать по отдельным элементам  комплекса маркетинга:

Продукт:

1. Марка продукта

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

3. Интегральный показатель  уровня качества продукта (если  интегральный показатель качества  не выводится, то используются  вышерассмотренные атрибуты качества)

4. Качество упаковки 

5. Уровень предпродажной  подготовки

6. Уровень послепродажного  обслуживания

7. Рыночная доля

8. Скорость изменения  объема продаж

Цена:

1. Уровень цен

2. Гибкость ценовой политики

3. Назначение цен на  новые товары

Доведение продукта до потребителя:

1. Объем реализации по  разным каналам сбыта

2. Численный состав сотрудников  сбытовых служб и торговых  агентов

3. Уровень их квалификации

4. Эффективность работы  каналов сбыта (соотношение объема  реализации с затратами по  созданию и функционированию  отдельных каналов сбыта)

5. Использование инструментов  прямого маркетинга

продажа по почте;

продажа по телефону и др.

Продвижение продукта (маркетинговые  коммуникации):

1. Уровень рекламной деятельности:

- бюджет рекламной деятельности;

- виды рекламы;

- используемые СМИ;

  - характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы  стимулирования сбыта (отдельно  для работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций  и потребителей):

- ценовые скидки и наценки;

- премии;

- купоны;

- лотереи и конкурсы;

- пакетные продажи;

- предоставление бесплатных образцов и др.

- размер бюджета стимулирования;

3. Использование персональной  продажи (число привлекаемых торговых  агентов, объем их продаж о  общем объеме реализации, оплата  и стимулирование их труда  и т.п.).

4. Использование инструментов  связей с общественностью (наличие  специального подразделения или  отдельных сотрудников, осуществляющих  связь с общественностью, оплата  и премирование их труда, используемые  инструменты – презентации, пресс-релизы  и т.п.).⁶

 

Конкурентная  карта рынка.

Заключительным этапом маркетинговых  исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию  конкурентов по занимаемой ими позиции  на рынке.

Конкурентная карта рынка  может быть построена с использованием двух показателей:

 - занимаемой рыночной доли;

- динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений предприятий на рынке:

  - лидеры рынка;

- предприятия с сильной конкурентной позицией;

- предприятия со слабой конкурентной позицией;

- аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в  виду, что он представляет собой  статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции  изменения данного показателя и  связанное с ней изменение  конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить  с помощью величины темпа роста  рыночной доли.

Для определения степени  изменения конкурентной позиции  целесообразно выделить типичные состояния  предприятия по динамике его рыночной доли:

1) предприятия с быстроулучшающейся конкурентной позицией;

2) предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3) предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4) предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка  строится, исходя из перекрестной классификации  размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования  конкурентных преимуществ и потенциальной  возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся  конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (4 - я группа).

При равенстве рыночных долей  для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень  приверженности клиентов к услугам  фирмы и показывает, какую часть  в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет  однозначно распределить предприятия  внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного  статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: