Анализ кокурентов

1. 2 Анализ конкурентов

Конкуренция в маркетинге - это ситуация соперничества между двумя и более коммерческими организациями за ограниченные рынки.

Для конкуренции на рынке, или рыночной конкуренции, характерны постоянная борьба за потребителей и  увеличение доли рынка. Это важнейший элемент рынка, играющий решающую роль в повышении качества товаров, снижении их себестоимости, внедрении в производство достижений науки. Создание условий и поддержание конкуренции является заботой государственных органов.

Различают ценовую и неценовую, совершенную и несовершенную  конкуренцию.

С момента создания и в  процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного  преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды  целевых потребителей в большей  мере, чем предложения конкурентов.

 Компании могут предоставлять  большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары  и услуги или обеспечивая больше  выгод, которые оправдывают более  высокие цены. Таким образом, маркетинговые  стратегии должны учитывать не  только потребности клиентов, но  также и стратегии конкурентов.  Первый шаг в этом направлении  – анализ конкурентов. Следующий  шаг – разработка конкретных  стратегий, которые позволяют  компании занять прочные позиции  в борьбе с конкурентами и  дают наиболее сильное из всех  возможных преимущество перед  конкурентами.

Приблизительная структура анализа конкурентов.¹

1. выявление конкурентов  компании;

2. определение целей конкурентов;

3. установление стратегий  конкурентов;

4. оценка сильных и  слабых сторон конкурентов;

5. оценка спектра возможных  реакций конкурентов;

6. выбор конкурентов, которых  следует атаковать и которых  следует избегать.

 

Выявление конкурентов  компании.

Во-первых, компания должна определить круг своих конкурентов  для дальнейшего анализа. При  этом необходимо рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов.

1) Конкуренция в рыночном сегменте.

Наиболее узкий круг конкурентов. В этом случае компания концентрирует  свое внимание на фирмах, предлагающих на рынке аналогичные товары и  услуги по сходным ценам одним  и тем же категориям потребителей. Ограничиваясь этим уровнем, компания оказывается наиболее уязвимой на рынке.

2) Отраслевая конкуренция.

Анализ потенциально конкурирующих  продуктов одного и того же вида.

3) Конкуренция за удовлетворение сходных потребностей.

Рассматриваются в качестве конкурентов те компании, чья продукция способствует удовлетворению тех же потребностей.

4) Общая конкуренция (конкуренция за деньги потребителей)

Развитие смежных отраслей иногда приводит к полному исчезновению рынка. Например, постепенное удешевление  технологий чтения и записи CD привело  к почти полному исчезновению спроса на аналоговые пленочные носители и виниловые пластинки. В настоящее  же время формат DVD уже почти полностью  вытеснил VHS.

Очевидно, что необходимо найти некоторый баланс между  необходимостью анализа всех конкурентов, которые могут оказать влияние  на компанию, и объемом анализируемой  информации. Чрезмерное увеличение числа рассматриваемых конкурентов приводит к тому, что анализ становится слишком громоздким - его проведение занимает слишком много ресурсов и времени, а итоговые выводы все равно не содержат большей части, полученной таким образом информации.

Определение целей  конкурирующих компаний.

На данном этапе надо учитывать  все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного  стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что  направлена политика фирмы в краткосрочной  перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый  рост объемов текущих продаж, повышение  лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т.д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной  активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных  учреждений).

 

Анализ стратегий.

Специалисты компании должны проанализировать расстановку сил  на рынке с точки зрения определения  стратегических групп, то есть необходимо классифицировать конкурентов по характеру  их стратегий и позиции, занимаемой на рынке. Данная модель определяет конкурентов  компании через призму того, какие  конкурентные стратегии они используют в своей работе. Такой подход хорош  для определения и анализа  конкурентов, так как члены одной  стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково  отреагируют на конкурентные риски  и действия.

Приведём в пример несколько  известных классификаций конкурентных стратегий.

1. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру.

"Стратегия конкурентной  борьбы, – пишет Портер, – это  оборонительные или наступательные  действия, направленные на достижение  прочных позиций в отрасли,  на успешное преодоление пяти  конкурентных сил и тем самым  на получение более высоких  доходов от инвестиций." Хотя  Портер признает, что компании  продемонстрировали много разных  способов достижения этой цели, он настаивает на том, что  превзойти другие фирмы можно  всего лишь с помощью трех  внутренне непротиворечивых и  успешных стратегий. Вот эти  типовые стратегии:

- минимизация издержек

- дифференциация

- концентрация

Стратегия минимизации издержек.

В некоторых компаниях  менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным  в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами  конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил  несколькими способами.

Стратегия дифференциации.

В качестве альтернативы лидерству  в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие  от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится  по поводу издержек и больше стремится  к тому, чтобы в пределах отрасли  в ней видели какую-то уникальность.

Стратегия концентрации.

Компания, проводящая такую  стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов  или на рынке определенного географического  региона. "Хотя стратегии минимизации  издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах  целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем  обслуживании определенного клиента". Главное отличие данной стратегии  от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию  концентрации, принимает решение  конкурировать только в узком  сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и  услуги, компания, проводящая стратегию  концентрации, обслуживает покупателей  вполне определенного типа.

Позиция "застрявших посередине".

Итак, любая компания может  выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии  – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении "застрявших где-то посередине" и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет "доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка". Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.²

2. Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру.

Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или  «нишевик». Каждому из них приписывается  особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка.

Многие отрасли возглавляют  признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие  компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя  новую продукцию, расширяя каналы распределения  и увеличивая интенсивность мероприятий  по продвижению. Лидеру рынка никогда  нельзя терять бдительности, так как  другие компании пытаются оспорить его  позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает  фирму вести активные действия сразу  на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент  рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при  условии стабилизации его общего объема.

Стратегии претендентов на лидерство.

В погоне за увеличением  своей доли на рынке новички могут  атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства  претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются  со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования.

Стратегии последователя.

Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия  инновационных товаров. Компания - инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, наградой же пионеру становятся лидирующие позиции. Однако конкуренты всегда могут скопировать или улучшить новинку. Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Стратегии нишевика.

Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком  рынке или в нише. Мелкие предприятия  обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и  стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным  предприятиям.

Компании, занимающие малую  долю рынка в рамках небольших  ниш, могут быть высокодоходными. В  конечном итоге нишевик настолько  хорошо узнает потребности целевых  потребителей, что может удовлетворить  их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий  коэффициент доходности нишевиков  противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. ³

 

Оценка сильных  и слабых сторон.

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе  сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать  свои стратегии, есть ли реальная возможность  достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно  необходимо рассмотреть три переменные:

Доля рынка: доли конкурентов  на целевом рынке.

Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая  на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при  упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», - называют этого конкурента.

Уровень лояльности: процент  потребителей, которые точно так  же в ответ на вопрос: «Назовите  компанию, продукт которой вы предпочли  бы купить», - назвали этого конкурента.