Адаптация персонала

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова  просматривают резюме студентов  из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение  практики в компании и анализ результатов  защищенных дипломов) позволяют выбрать  лучших.

Ни один сотрудник компании не может перепрыгнуть через ступеньку  иерархической лестницы и стать  из младшего консультанта сразу менеджером. Для продвижения на следующий  уровень необходимо соблюдение ряда условий:

Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется  для того, чтобы стать старшим  специалистом. Для того, чтобы набрать  необходимый опыт и знания для  руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода  старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит  на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.

Пройденное обязательное для этой позиции обучение.

Результаты годовой оценки.

Система адаптации.

Система адаптации новых  сотрудников, действующая в "Эрнст  энд Янг", обладает рядом отличительных  особенностей, обусловленных политикой  работы с персоналом в компании.

Основная особенность  заключается в том, что в компании существует несколько типов таких  программ в зависимости от категории  сотрудников, на которую программа  ориентирована.

1. Первый тип программы  адаптации предназначен для выпускников  вузов. Это наиболее значимая  и ресурсоемкая программа, поскольку  именно эта категория сотрудников  является основной движущей силой.

2. Второй тип ориентирован  на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других  компаниях. Они изначально приходят  либо в отделы поддержки, либо  в основные отделы, но не на  начальные позиции.

3. Третий тип программы  адаптации был разработан для  иностранных сотрудников, которые  приезжают в офисы Москвы или  СНГ, как правило, либо в  рамках программ обмена сотрудниками  между подразделениями и офисами  “Эрнст энд Янг”.

Программа адаптации для  выпускников вузов в свою очередь  также обладает рядом характерных  особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно  начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Через 3-4 дня после  начала практики проводится первый этап адаптационной программы для  практикантов, который длится 3-4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об Эрнст энд Янг.

После окончания летнего  набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения  второго этапа адаптационной  программы. Все новые сотрудники выезжают в дом отдыха в Подмосковье. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой  были наиболее сложными темами для  кандидатов. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течении которых у сотрудников  имеется возможность принять  решение о продолжении его  сотрудничества с Эрнст энд Янг, в сентябре они снова выезжают в Подмосковье. Одна неделя полностью  посвящена ориентации, когда сотрудникам  объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность  информации», как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности  телефонной связи, показываются учебные  фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации  переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Несколько отличается адаптация  сотрудников, которые принимаются  с опытом работы в других компаниях. Безусловно, они проходят не такое  многоэтапное и длительное обучение. Основная его часть - это однодневный  тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и  тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфиденциальности. Обязательно  приходят представители каждого  отдела познакомить новых сотрудников  с деятельностью подразделений.

Основная цель третьего вида программы адаптации - адаптация  для иностранных сотрудников - адаптация  в нашей стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в  стране. Первое, с чем мы их знакомим - это Москва, правила поведения  в России и т.д. [7]

Наставничество.

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов  направляются на работу на конкретный проект, каждый из них прикрепляется  к наставнику - опытному сотруднику, который будет его консультировать  и оценивать.

Наставничество - это процесс, в котором вышестоящий сотрудник  ответственен за должностное продвижение  и развитие наставляемого вне  рамок обычных взаимоотношений  менеджера и подчиненного. Менеджером-консультантом  становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть  политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество касается следующих вопросов:

* личное и профессиональное  развитие;

* вопросы и проблемы, связанные  с работой; 

* вопросы, связанные с  менеджментом;

* вопросы, связанные с  компанией. 

Хорошо продуманная и  соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает  результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников  компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки, консультирующие  менеджеры могут меняться. Для  этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат  визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем  менеджер-наставник.

Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и  подопечного, в течение которой  они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы  их решения. Безусловно, при возникновении  каких-либо вопросов они могут встречаться  вне рамок этого графика.

Поскольку наставничество - процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, то каждый сотрудник, достигший уровня старшего специалиста, обязательно становится наставником. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали  хорошие результаты, поскольку это  один из критериев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тренинг  для наставников, как правильно  проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как донести  до подопечного не самую приятую  новость, поскольку все решения  о том, будет ли продвинут подопечный или он останется на прежнем уровне, также как и обо всех остальных  аспектах его дальнейшей работы в  компании, до сотрудника доводит его  наставник.

Со временем наставник  может поменяться, основное условие  при этом, необходимо, чтобы наставник  был на более высокой иерархической  ступени.[9]

Опрос на тему наличия  в российских компаниях системы  адаптации

Компания АВЕНИР провела  среди посетителей своего сайта  опрос на тему наличия в российских компаниях системы адаптации. Вопрос был сформулирован как «Существует  ли в вашей компании система профессиональной адаптации для всех новых сотрудников?»  Из 243 человек, принявших участие  в голосовании, подавляющее большинство - 85,2% - ответили отрицательно и только 14,8% респондентов сказали, что да, такая  система существует.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых  сотрудников. Интерес к внедрению  систем адаптации растёт, так как  руководители компаний на собственном  опыте начинают понимать, что плохо  продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации  может являться основной причиной ухода  новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая  не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с  падением производительности труда, что  подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками  целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей  системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей  работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков водные курсы и тренинги (а таких  в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев. Между  тем, специалисты из канадской консалтинговой компании Drake International уверены, что адаптация  занимает не меньше года.

Все это говорит о безусловной  важности системы адаптации. Тем  не менее, показателем чего служат и  результаты опроса, словосочетание «адаптация новичков» для отечественных  работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что  в классическом виде адаптация сотрудников  относится к западным технологиям  управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения  бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается  быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают  всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди  новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные  меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и  строго контролируемая система адаптации  персонала как часть общей  системы управления в компании.

Таким образом, мы можем сделать  вывод, что система программ по адаптации  новых работников является основным условием зарубежных компаний. В настоящее  время интерес к внедрению  систем адаптации растёт и развивается  не только за границей, но и на предприятиях нашей страны.

Заключение

Результаты исследования позволяют сделать вывод о  недостаточности мер по полновесной  адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого  представления о том, какое именно подразделение организации (или  менеджер) должно быть задействовано  в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности  положения. Они, наоборот, абсолютно  четко способствуют прогрессу в  области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Относительно полно эти задачи сформулированы А.Я. Кибановым. В своем учебном  пособии он пишет, что главной  задачей адаптации должно стать  преодоление дисбаланса потребности  в профессиональном труде между  работником и организацией. Ведь организация  заинтересована в повышении конкурентоспособности  своей продукции, а это требует  отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных  работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов  к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач адаптации  является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность  оперативно выявлять ресурсы рабочей  силы необходимой квалификации и  удовлетворять потребности в  кадрах. В этой связи целесообразно  развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Список использованных источников

1. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский  центр «Академия», 2003.

2. «Управление персоналом»  / Под редакцией Т.Ю. Базарова  и Б.Л. Еремина. - М., 1998.

3. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК  Велби, издательство Проспект, 2008. Веснин В.Р. 

4. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.  Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я.  Кибанова. - М., 1999.

5. Коханов Е. Ф. Отбор  персонала и введение в должность. - М., 1996.

6. Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия. - М., 1999.

7. www.hr100.ru/wmc/readme/article/article02/ - HR100 "Управление персоналом: 100% практика".

8. www.magazine.hrm.ru - Журнал HR - менеджмент.

9. www.hr-land.com - Электронный журнал по управлению персоналом.