Стратегическое управление логистикой снабжения

Ярким примером может послужить практика компании "ЮКОС". Здесь при создании единой базы товаров обнаружилось значительное количество потребностей, представленных несколькими обособленными позициями, а максимальное число позиций по одной и той же потребности составило 69. Само собой, избежать непроизводительных затрат при такой пересортице не удастся. Большое значение имеет и четкость отражения качества заказываемых материалов в спецификации, так как использование в производстве сырья или комплектующих низкого качества напрямую сказывается и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.

Процесс выбора поставщика состоит  из трех этапов:

1. определение списка потенциальных партнеров;

2. составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;

3. выбор надежного поставщика для размещения заказа.

Основная цель на данном этапе - выбор  компетентного поставщика, который  обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться:¹¹

- методики выбора поставщика;

- разные способы оценки поставщиков;

- положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);

- технологии ведения переговоров;

- схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.

Необходимо выбрать эффективные  формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения  и определить, на какую категорию  поставщиков придется ориентироваться  в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в  ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой  от условий и цен постоянного  компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными  постоянными поставщиками.

Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.

Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости (на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тыс. руб.), а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта (в холдинге РАО "ЕЭС" она составляет 3 млн. руб.).

На этапе согласования оптимальных  параметров поставки отдел снабжения  вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.

Под размещением заказа понимают закрепление  заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством  их размещения у нескольких поставщиков.¹²

Закупка ТМЦ и услуг может  осуществляться на основании разовых  контрактов, генеральных договоров  на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а  также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием  выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при  удовлетворении потребности. Важной задачей  при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска  невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты  на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа).

На стадии анализа заказов отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:

• при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;
• при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;
• при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.

Реализация указанных принципов  предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение  границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.

Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия  товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется  соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки  ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы.

При организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:

- проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;

- введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;

- разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;

- постоянная координация, преследующая цель повышения качества.

При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся  дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие  в проектировании новых изделий  и т. д.¹³

Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать  работу отдела снабжения, выявить или  предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции. Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. Различают внутреннюю, горизонтальную и вертикальную логистические координации. Внутренняя логистическая координация используется в микрологистической системе при согласовании и управлении взаимодействием основных и второстепенных подсистем логистики. В рамках логистического управления предприятием основная цель внутренней координации заключается в том, чтобы наладить взаимодействие смежных подразделений и разработать механизмы уступок и компромиссов в процессе формирования, продвижения и преобразования материального потока в организации. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции. Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга. Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия. Она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

 

 

 

 

Заключение

В заключении можно сделать  следующие выводы.

Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка  предыдущих планов, различные интуитивные  методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или  относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций в каждой организации.

Термины "закупка" и "снабжение" почти взаимозаменяемы. В общем  понимании термин "закупка" описывает  процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой  товара. Иными словами, при использовании  понятия "закупка" имеют в виду фактическую покупку. Термин "снабжение" имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

Реализация логистического процесса снабжения базируется на принципах координации и интеграции. Логистическая координация - это управление взаимодействием в логистической цепи, сети, системе, основанное на согласовании выполнения различных операций. Различают внутреннюю, горизонтальную и вертикальную логистические координации. Внутренняя логистическая координация используется в микрологистической системе при согласовании и управлении взаимодействием основных и второстепенных подсистем логистики. В рамках логистического управления предприятием основная цель внутренней координации заключается в том, чтобы наладить взаимодействие смежных подразделений и разработать механизмы уступок и компромиссов в процессе формирования, продвижения и преобразования материального потока в организации. В свою очередь логистическую интеграцию можно определить как объединение участников с целью организации на основе логистической координации движения материального, информационного и финансового потоков в русле логистической цепи. Для сферы снабжения можно выделить внутреннюю и внешнюю интеграции. Отличительной особенностью внешней интеграции является сближение интересов поставщика и заказчика, а также их взаимное влияние на производственную деятельность друг друга. Внутренняя интеграция связана с изменением характера взаимодействия между производственными подразделениями предприятия. Она подразумевает появление общих функций и приводит к появлению областей совместного контроля и анализа.

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Гаджинский А.М. Основы  логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

2. Голиков Е.А.. Пурлик  В.М. Основы логистики и бизнес-логистики:  Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006.

3. Дегтяренко В.П. Основы  логистики и маркетинга. - Ростов  н/Д: Экспертное бюро, - М.: Гардарика, 2000.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2005.

5. Леншин И.А., Смоляков  Ю.И. Логистика. В 2-х ч. - М.: Машиностроение, 2007.

6. Логистика: Учеб. пособие  / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Неруш Ю.М. Коммерческая  логистика: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

¹ Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

² Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

³ Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006.

⁴ Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2006.

⁵ Дегтяренко В.П. Основы логистики и маркетинга. - Ростов н/Д: Экспертное бюро, - М.: Гардарика, 2000.

⁶ Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

⁷ Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. В 2-х ч. - М.: Машиностроение, 2007.

⁸ Неруш Ю.М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

⁹ Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2005.

¹⁰ Дегтяренко В.П. Основы логистики и маркетинга. - Ростов н/Д: Экспертное бюро, - М.: Гардарика, 2000.

¹¹ Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Е. М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2005.

¹² Голиков Е.А.. Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006.

¹³ Голиков Е.А.. Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006.