Моделирование складского технологического процесса

Описание технологических процессов в такой модели делается в несколько обобщенном виде. Ведь для баланса мощностей необходимо знать какое, например, количество паллет нужно перевезти из зоны <А> в зону <Б> за один временной шаг моделирования; каким количеством погрузчиков мы располагаем; каков путь между этими зонами и сколько времени затратит погрузчик на перевозку одной паллеты и возврат назад с учетом его характеристик.

Получив при таком моделировании количество операций, совершаемых каждым механизмом и рабочим в технологическим процессе, легко можно перейти к расчету себестоимости каждой технологической операции! Для этого нужно использовать специальную экономико-математическую модель с заложенными в нее стоимостными характеристиками склада, его оборудования и общими эксплуатационными затратами, учитывающими обычные бухгалтерские данные. Такая комбинация моделей позволяет выбирать проект склада и его технологию не только с точки зрения возможностей обработки расчетных потоков товаров и заказов, но и их себестоимости. Опыт показывает, что иногда выгоднее пойти на увеличение бюджета проекта за счет закупки более эффективной и, соответственно, дорогой техники и получить существенно более низкие эксплуатационные затраты. В конечном счете, это может сократить срок окупаемости проекта и повысить прибыльность склада!

Однако такой подход к моделированию обладает одним существенным недостатком - он не учитывает случайностей процесса поступления товаров и заказов на отгрузку. Кроме того, достаточно проблематично учесть сезонность. Ведь, взяв за основу расчета потоков наиболее напряженный период года, можно легко "переразмерить" склад и, наоборот, получить явный недостаток площадей и техники в пиковый период при выборе средних по году значений потоков.

Именно для учета этих особенностей грузопотоков и служит имитационное моделирование. Оно позволяет учесть все вероятностные параметры потоков во времени и провести моделирование не одного дня, а достаточно длительного периода - вплоть до целого года работы склада. Процесс имитационного моделирования с точки зрения подготовительных процедур гораздо сложнее процесса балансового моделирования.

Он требует значительно больше времени как при подготовке, так и при моделировании. В ряде случаев необходимо использовать специальную вычислительную технику. На Рис 5 показаны графическое изображение модели участка этикетирования и оприходования товаров и использование мощности группы операторов подбора заказов во времени технологического цикла.

 

Попытаюсь рассмотреть эти потери применительно к складским технологиям.

1. Перепроизводство.

В складском случае это, к примеру, приход товара больше, чем может вместить склад. Другой случай, когда на загрузку заказывается в транспортном цехе десять машин, хотя одновременно на загрузку может встать только пять машин. Остальные стоят в очереди, простаивают, занимают место. Но самый распространённый случай, это когда на склад даётся для сборки 100 накладных, при чём, товар по 70-ти из них заберут сегодня днём, а 30 будут отгружаться ночью или завтра утром. Склад начинает собирать одновременно все накладные подряд. Во-первых, собранные, но неотгруженные накладные нужно где-то хранить, тем самым увеличивая площадь зоны отгрузки. Во-вторых, увеличивается количество работников склада, которых нужно одновременно выводить на работу в час-пик, чтобы как-то сократить очереди (но после окончания часа-пик половина людей будет бездельничать). В-третьих, приезжает клиент сейчас и стоит в очереди, потому что часть людей отвлеченно на сборку завтрашних накладных.

 

2. Избыток запасов.

Этот вид потерь, может и не совсем корректно рассматривать с точки зрения складских технологий, так как склад как раз и предназначен для грузопереработки и хранения запасов. Не будет запасов, не будет склада. Но если смотреть шире, ясно, что любой запас - это оборотные средства, лежащие мёртвым грузом. На любом предприятии львиная доля затрат приходиться именно на поддержание запасов (текущих, страховых, сезонных, нелеквидов), и уменьшение уровня запасов должно являться приоритетом для менеджмента предприятия. Но так как снабжением предприятия обычно руководство склада или отдела складской логистики не занимается, то я на методах оптимизации запасов останавливаться не буду, хотя имею в этой области достаточные знания. Хотя внутри склада тоже могут быть свои излишние запасы : людские (когда часть людей бездельничает по вине несовершенства организации складских процессов), складской техники и оборудования и т.д.

 

3. Дефекты, ошибки, брак.

Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. На складе это прежде всего неправильная комплектация, неправильная приёмка товара по качеству (приняли брак), ошибки при размещении товара на хранение, неправильное хранение. Хотя штрих-кодирование и адресная система хранения позволяют резко снизить количество ошибок при сборке, а чёткая регламентация действий может уменьшить другие ошибки.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.

Если работник занимается поиском нужного документа или идет за телегой или пустым поддоном за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. По статистике при комплектовании заказа 50% времени сборщик тратит именно на перемещение по складу. Правило размещения товара на складе: товар ставится там, где его удобней брать. Но чаще всё происходит наоборот ? товар ставится там, где его удобней поставить. В итоге получается ситуация, когда самый ходовой товар оказывается в самом дальнем углу, и наборщик двадцать раз в день пробегает до него десятки метров, в то время как неходовой товар, к которому обращаются раз в неделю, находится ближе всего к выходу. А ведь есть элементарный ABC-XYZ анализ, который позволяет избежать такого рода ситуации. Очень часто наборщик бегает по складу в поисках нужного товара и никак не может его найти, а времени тратит на это очень много. Обычно считается, что виноват в этом сам наборщик, который не может удержать в памяти размещение на складе всех 3-5-ти тысяч наименований ассортимента или просто не видел, куда что поставили при приходе. Хотя на самом деле виноват руководитель, который считает, что адресная система хранения складу не нужна.

5. Излишняя обработка.

Наверное, самый большой и в то же время самый неочевидный вид потерь на складе, требующий наиболее творческого внимания со стороны руководства складской логистикой. Какие виды обработки товара проводит склад? Разгрузка, сортировка, приёмка, размещение на хранение, комплектация, проверка, отгрузка, внутренние перемещения. Конечно, можно привести примеры ярких решений по устранению излишней обработки из складского технологического процесса. Например, РЦ московского ритейла «Юлмаркт» принимает товар от поставщиков только запаллеченный и каждое наименование на отдельной паллете (я знаю случай, когда две ма-аленькие коробочки везли в «Юлмаркт» на отдельном поддоне, обмотанные стрейч-плёнкой). Для этого склада уладка товара из кузова машины на поддоны и его сортировка , излишняя обработка. Фура разгружается за 30 минут. Ещё дальше пошли в московском «М-видео кэш-энд-кэрри». Принцип «кросс-докинга». Допустим, сегодня магазины торговой сети делают заказ, заказы от всех магазинов консолидируются и отсылаются поставщикам. Завтра все поставщики привозят товар на РЦ, при чём поставщик1 привозит на одной паллете товар для магазина1, на другой паллете для магазина2, отдельно для магазина3 и т.д. для всех магазинов. Также привозят товар и остальные поставщики. При разгрузке машин товар сразу ставится в разные места для разных магазинов. После разгрузки всех машин получаются сформированные и укомплектованные заказы для отправки в магазины. Послезавтра товар развозится по магазинам. Для этого склада излишней обработкой становится не только сортировка-укладка товара из машины на паллеты, но и приёмка (зачем пересчитывать товар на складе, если при приёмке в магазинах его всё равно будут пересчитывать). Лишней становиться комплектация товара. Лишним становиться даже хранение, так как из зоны приёмки товар сразу поступает в зону отгрузки и на следующее утро покидает склад. Конечно, эти примеры демонстрируют скорее творческий подход к делу, нежели дают прямое руководство для применения на других складах, поскольку не все предприятия имеют такое влияние на поставщиков, как национальные ритейлы. Но и на обычных складах есть над чем подумать. К примеру, очень часто на разных складах приходилось видеть такую картину. Грузчику надо положить двадцать коробок в четыре стопки, при этом он берёт четыре коробки, кладёт одну коробку в первую стопку, вторую коробку во вторую стопку, потом кладёт коробку в третью стопку, потом в четвёртую. Берёт ещё несколько коробок и опять начинает раскладывать по одной коробке в каждую стопку. В итоге, чтобы положить двадцать коробок ему надо сделать двадцать движений, вместо того, чтобы взять стопку и за одно движение поставить её на место и так четыре раза. Со стороны выглядит очень нелепо, но поражает распространённость таких нелепостей. Из свой практики могу привести пример, может и не такой яркий, как у «М-видео», но показывающий, что способы избавиться от излишней обработки можно найти везде. На нашем складе по причине лёгкости товара, невысокой интенсивности работы и особенностей размещения товара на складе приобретение автопогрузчика было нерентабельно. Пандуса не было. Поэтому разгрузка товара из машины проходила вручную следующим образом. Грузчик брал товар в машине, подходил к краю кузова ставил его на пол. Внизу другой человек брал коробки с края машины и клал их на поддон, стоящий на полу. После загрузки поддона, он увозился на склад. Посчитаем, какая работа производится для разгрузки одного поддона. В нашем случае на поддон помещалось 100 коробок, причём по весу и объёму грузчику удобно брать по пять коробок за раз. При длине фуры 11 метров грузчику для переноски товара по машине надо сделать в среднем 8 шагов в одну сторону и 8 шагов в обратную. Грузчику, который перекладывал коробки с края машины на поддон, надо было каждый раз сделать один шаг к поддону, чтобы положить на него товар, и один шаг, чтобы вернуться обратно. То есть для разгрузки одного поддона надо было двадцать раз взять стопку коробок, двадцать раз перенести их на край машины, двадцать раз поставить коробки на край, снять их и поставить на поддон. Итого: 40 раз взять коробки, 40 раз поставить коробки, сделать 360 шагов. Никто не бездельничает, все заняты полезной работой. Но: компания, приобрев штабелёр и одну дополнительную роклу. Товар стал разгружаться следующим образом. Грузчик брал стопку коробок, делал два шага к поддону, клал его на поддон, возвращался к товару, и так до полной загрузки поддона. После этого он поднимал роклу, делал 8 шагов, чтобы перевести поддон на край машины. Потом надо было поднять штабелёр, сделать 6 шагов, чтобы подвести штабелёр к поддону, опустить штабелёр с поддоном, откатить его. Итого чтобы выгрузить из машины один поддон с использованием штабелёра: 20 раз взять коробки, 20 раз поставить коробки, сделать 108 шагов. Сравните эти цифры с теми, что были до покупки штабелёра и увидите, сколько было раньше ненужной работы. В итоге 3 человека со штабелёром разгружали фуру за такое же время, что и шесть человек без штабелёра. За счёт уменьшения привлекаемой рабочей силы покупка штабелёра окупилась в короткое время. Ещё один пример, когда делается то, что никому не нужно, но что занимает много времени. Может показаться странным, но 20% времени при комплектации товара тратится на то, что комплектовщик стоит и смотрит в накладную. Что он там делает? Он ищет нужный товар в накладной. Подошёл он товару А и смотрит, есть ли такой товар в накладной. Потом подходит к товару Б и ищет в накладной его. И так несколько сотен или тысяч раз (в зависимости от ассортимента на складе). Не во всех складах в накладной указывается адрес хранения товара, а если и указывается, то всё равно товар в накладной отсортирован в алфавитном порядке названия товара. А для того, чтобы сборщик не тратил пятую часть своего времени на разглядывание накладной, товар в ней должен быть отсортирован в порядке увеличения адреса хранения.

6. Ожидание.

20% времени того же комплектовщика  уходит на ожидание. Не имеется  в виду безделье, перекуры или  перерывы. Именно ожидание. Ожидание  чего? Когда подвезут пустые поддоны, когда погрузчик снимет паллету  с верхнего яруса, когда второй комплектовщик, который в это же время отбирает тот же товар, освободит место возле товара, когда при встречных потоках кары или телеги смогут разъехаться, когда выдадут накладную, когда примут или заберут товар, когда поступит ценное указание и т.д. и т.п. Ждут не только при сборке товара, ждут при разгрузке, ждут при загрузке, ждут карщики, ждут кладовщики. На самом деле все ждут, когда же установится такая система работы, при которой ждать будет незачем, потому что всё будет делаться вовремя.

7. Излишняя транспортировка.

Транспортировка и перемещения - существенная часть складского процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам.

Возможно, кто-то скажет, что на складе нужен прежде всего хороший надсмотрщик, который бы посильнее ?пинал? грузчиков, чтобы они активнее бегали, и тогда всё решится само собой. Ну что такое в самом деле изложенные мной взгляды: там сократить 10 шагов, там уменьшить на 2 минуты, там в накладную меньше заглядывать. Ерунда. Но как-то провели эксперимент на 23 абсолютно разных российский складах: ходили за комплектовщиками с секундомером и следили за их действиями (обычно сборка заказов самая затратная по времени складская операция). Оказалось, что в среднем 50% времени тратится на перемещение сборщика по складу, 20% времени это разглядывание накладной, 20% времени это вынужденный простой, и только 10% времени затрачивается на эффективную работу, то есть отборку товара по накладной. При других складских процессах время, затраченное на действительно полезную работу, обычно не выше. Поэтому оптимизация складских процессов и заключается именно в том, что бы не делать то, что никому не нужно, а делать только, то, что увеличивает ценность в глазах клиента, не важно внешний это клиент или внутренний.

 

 

 

Заключение

Итак, проведя ряд исследований как в теории, так и на практике, удалось выяснить, что моделирование позволяет:

• определить необходимое кол-во техники (кары, штабелеры);

• определить необходимое кол-во рабочей силы;

• определить потребные площади зон склада;

• выбрать наиболее эффективную во всех смыслах технологию обработки грузопотоков;

• планировать процедуры и графики выполнения операций прихода и расхода на складе;

• увидеть и проанализировать работу будущего склада до завершения его строительства;

• в случае необходимости внести коррективы в проект склада;

• подсчитать затраты на эксплуатацию склада и оптимизировать их;

Рисунок 4 – Работа складского персонала до оптимизации

 

Рисунок 5 – Работа сотрудников складских помещений после оптимизации

 

Как можно наблюдать из вышеизложенного материала, оптимизация складских технологических процессов, путем их моделирования очень важна. Во-первых это значительно снизило временные издержки, во-вторых – повысило эффективность работы и повышения уровня грузообработки товара.

 

Список использованной литературы

1) Афанасьева Н.В. Логистические системы  и российские реформы - СПб ИЗД-BО  Санкт-Петербург ун-та экономики  и финансов 1995

2) Васильев Г.А. и др. Логистика М. Экономическое образова-ние, 1993

3) Гаджинский А.М. Основы логистики  Учеб. пособие М. ИВЦ «Маркетинг» 1995

4) Голиков Е.А. Пурлик В.М. Основы  логистики и бизнес-логистики  Монография -- М. Изд-во Рос экон  акад , 1993

5) Гончаров П П и др Основы  логистики. Учеб. пособие Оренбург, 1995 (Издат. центр ОГАУ)

6) Аникина Б.А. Логистика - учебник - М.: ИНФРА-М, 2005.

7) Залманова М.Е. Логистике: Учеб. Пособие. - Саратов: СГТУ, 1995.

8) Колобов А.А., Омельченко И.Н. Основы  промышленной логистики: Учеб. Пособие. - М.: МГТУ, 1998.

9) Леншин И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. Ч. 102. - М. Машиностроение, 1996.

10) Неруш Ю.М. Логистика: Учебник. - М.:ЮНИТИ, 2000.

11) Новикова О.А., Нос В.А., Рейфе М.Е., Уваров С.А. Логистика: Учеб. пособие. - СПб.: СЭПИ, 1996.