Логистические процессы в торговле

Логистика предполагает наличие устойчивых хозяйственных связей между участниками  товародвижения. Лишь у постоянных партнеров по бизнесу возникает  необходимая прозрачность систем учета  издержек, появляется возможность разработки и применения согласованных технологий переработки грузов и информации.

Стремительное использование современных  технологических методов приводит к интегрированию хозяйственной  деятельности различных торговых структур. Выделяют внешние (по отношению к  торговле) и внутренние факторы развития интеграции в отрасли.

Внешние для торговли факторы, стимулирующие  развитие интеграционных процессов  в отрасли:

- рыночная неопределенность;

- снижающийся по различным причинам  спрос;

- обострение проблемы реализации  товаров;

- многочисленные осложнения на  пути движения товаров к потребителям, вызванные неразвитостью инфраструктуры  торговой деятельности.

Внутренним фактором интеграции в  торговле является усиление конкуренции, пусть даже в ее неразвитых формах.

С учетом анализа мировой торговой практики предполагается, что интеграционные процессы в торговле будут проходить  на фоне возникновения таких видов  объединений, как:

- цепные торговые организации;

- кооперативные объединения торговых  структур;

- добровольные оптово-розничные цепи¹⁴.

Предпосылками для интегрированного логистического подхода являются:

1. Новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятия.
2. Реальные перспективы и тенденции по интеграции участников логистических цепочек между собой, развитию новых организационных форм – логистических сетей.
3. Технологические возможности в области новейших информационных технологий, открывающих принципиально новые возможности для управления всеми сферами производственно-коммерческой деятельности.

Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные  ограничения приводят к существенному  возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в  логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования. Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным  при трансформации существующих логистических систем в интегрированные  логистические сети¹⁵. Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы. Основная причина их создания кроется в том, что успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников. Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия. На рис. 1 представлена схема логистики предприятия, которая обеспечивает функционирование различных потоковых процессов, требующих интеграции.

А - финансовый поток, обслуживающий  снабжение (поставщиков)

В - поставка комплектующих, материалов

С - продвижение товарного потока

D - выручка от реализации продукции  и услуг¹⁶

Интегрированная логистика позволяет  наиболее эффективно реализовать цели бизнеса и государства, она имеет следующие особенности, которые оказывают прямое воздействие на эффективность:

• формирование и использование ключевых компетенций, что предполагает особо эффективное сочетание ресурсов, которыми конкуренты не располагают;
• сохранение стабильных ключевых компетенций в долгосрочной стратегической перспективе;
• возможность клиентов извлекать выгоды для себя, готовность оплачивать дополнительные услуги.

Существующий экономический механизм на предприятиях сосредотачивает внимание преимущественно на процессах, происходящих внутри предприятия. Его цель – доведение до максимума разницы в цене между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий «цепочку ценностей», ориентирован на всех участников. Цепочки ценностей (логистические цепочки) содержат пять областей эффективности:

• связь с поставщиками;
• связь с потребителями технологические процессы внутри одного подразделения;
• логистические процессы между подразделениями внутри предприятия;
• логистические связи между предприятиями в логистической цепочке.

Системы предприятий, построенные  по этому типу, нацелены на существенное снижение затрат за счет ускорения  оборачиваемости капитала, сокращения времени выполнения заказов, координацию  работы с сетью поставщиков. С  точки зрения интегрированной логистики  модель функционирования предприятия, построенная по критерию «В2В» («бизнес  для бизнеса») будет выглядеть  следующим образом:

Анализ приведенных схем позволяет  выделить ключевые сферы компетентности логистики, обеспечивающие конкурентоспособность  предприятия или группы предприятий. Компании мирового класса обычно демонстрируют результаты выше среднеотраслевых во всех важных сферах компетентности, но стремятся к особым достижениям лишь в нескольких очерченных руководством ключевых областях¹⁷.

Логистика направлена на достижение высокого качества обслуживания потребителей на основе интеграции ключевых компетенций. Это позволяет выработать современные технологии логистического менеджмента и добиться высокого уровня конкурентоспособности.

Именно инструментарий интегрированной логистики наиболее полно обеспечивает стабильность предприятия в рыночной среде, обеспечивая эффективный выбор и комбинацию ключевых компетенций.

Таким образом, достижение стратегических целей современного предприятия  возможно только при интеграции функций  логистики.

Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как  организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики  России настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

2.3 Эффективность автоматизации логистики  в торговле на примере «X5 Retail Group»

X5 Retail Group - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», а также магазинами «У дома» под различными брендами. Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России и создавать уникальные предложения для каждого покупателя. Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира — в Москве. X5 Retail Group по объемам продаж, увеличила выручку в 2011 году на 32% по сравнению с предыдущим годом - до 452,482 миллиарда рублей.

Логистике в X5 Retail Group уделяется пристальное внимание, в настоящее время работает свыше 20 распределительных центров общей площадью более 300 тыс. кв. м, почти 1 тыс. единиц транспорта. В планах – открыть еще 10 распределительных центров, увеличить централизацию поставок¹⁸.

Необходимость перехода на новую информационную систему управления торговой деятельностью  была вызвана растущими объемами бизнеса розничной компании, работающей в нескольких форматах (дискаунтер, супермаркет, гипермаркет), и условиями обостряющейся конкуренции. Существующие ИТ-системы для обеспечения автоматизации бизнеса сетей «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусели», входящих в сеть X5 Retail Group, не были способны справиться с масштабами и задачами объединенной компании. В связи с этим X5 Retail Group приняла решение вывести управление сетью на качественно новый уровень автоматизации и обеспечить соответствующую ИТ-поддержку высоких темпов роста компании.

Проанализировав существующие решения  по управлению предприятиями ритейла, X5 Retail Group отдала предпочтение системе SAP for Retail. Такие характеристики системы как гибкая архитектура и масштабирование, а также широкие функциональные возможности поставили точку в процессе выбора, начатом в 2007 году. К внедрению системы X5 Retail Group совместно с привлеченной по итогам конкурса компанией GMCS приступила в марте 2008 года¹⁹.

С целью минимизации рисков команда  специалистов GMCS и X5 Retail Group разработала стратегию по запуску системы, в соответствии с которой работа над проектом была разделена на этапы. В частности, данная стратегия предполагала постепенный отказ X5 Retail Group от части ранее используемых систем. Четкий контроль над каждым этапом, глубокая вовлеченность и слаженность работы команды проекта, в которую вошли представители ключевых функциональных подразделений X5 Retail Group (операций, закупок, логистики, финансов и маркетинга), поддержка со стороны топ-менеджмента розничной сети – все это обеспечило успешный запуск SAP for Retail с возможностью стабильной работы системы на каждом этапе.

Уже с июня 2009 года, с момента  начала опытно-промышленной эксплуатации новой системы в Волго-Вятском  филиале (г. Нижний Новгород), X5 Retail Group получила возможность наращивать конкурентные преимущества за счет централизованного управления ключевыми бизнес-процессами 64 своих магазинов в этом регионе. Первыми заработали функции централизованного автозаказа, обеспечена возможность получения руководством компании необходимой управленческой отчетности о работе филиала.

Внедренная система позволяет X5 Retail Group эффективно управлять ценообразованием: расчет цен осуществляется в SAP for Retail автоматически, исходя из ценовых предложений других игроков рынка. Новая система поддерживает единые принципы управления ассортиментом магазинов, благодаря чему розничная сеть может проводить более четкую ассортиментную политику, оптимизировать закупки, корректировать закупочные и розничные цены, а при открытии новых магазинов – в минимальные сроки формировать их ассортимент и цены. Единой логике подчинено и управление промо-акциями.

Для удобства работы специалистов финансовой дирекции розничной сети GMCS автоматизировала в системе процессы взаиморасчетов с контрагентами, учет товародвижения и другие бухгалтерские операции. Посредством модуля бизнес-аналитики обеспечено получение руководством компании сводной оперативной корпоративной отчетности, в том числе специализированных отчетов для подразделений в необходимых аналитических разрезах.

Продолжительность основных работ  по проекту составила 18 месяцев. Сегодня  компании Х5 Retail Group и GMCS продолжают сотрудничество по следующему этапу проекта, предполагающему запуск системы в остальных филиалах розничной сети. Проект в X5 Retail Group, реализуемый GMCS, отмечен наградой компании SAP «За самый качественный проект по внедрению SAP for Retail в СНГ.

В марте 2011 года было объявлено: X5 Retail Group N.V., крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж, завершила тиражирование информационной системы управления на базе SAP for Retail компании SAP, одного из ведущих мировых поставщиков программных решений для управления бизнесом, в масштабах всей розничной сети.

Главная цель совершенствования логистики  – обеспечение постоянного присутствия  товаров на полках магазинов. Уровень  доступности товара на полках должен составлять 99%. Это достигается при 84%-ной централизации поставок в  формате «дискаунтер» и показатель сервиса поставщиков 95%.

Компания инвестирует  миллиарды долларов в логистику

X5 Retail Group создает единую систему управления цепочками поставок. Согласно проекту компания построит в регионах сеть мультиформатных логистических центров со складскими помещениями, современным ИТ-обеспечением и автопарком. Инвестиции в проект в самой компании оценивают в миллиарды долларов.

Чтобы приступить к интеграции логистических систем «Перекрестка»  и «Пятерочки», X5 Retail Group понадобилось около года.

Аналогичные современные  мультиформатные центры компания планирует создать и в других регионах РФ, включая Москву и Санкт-Петербург, где уже существуют распределительные центры «Пятерочки» и «Перекрестка». По словам директора по коммуникациям X5 Геннадия Фролова, сейчас доля прямых поставок «Пятерочки» с собственных складов составляет 55%, «Перекрестка» — 30—35%. В ближайшие годы за счет единой логистической системы планируется довести этот показатель для объединенной Х5 до 75%²⁰.

По словам экспертов, на рынке  давно уже ждали начала интеграции логистических процессов X5.

Таким образом, основными показателями эффективности применения логистики  в компании «X5 Retail Group»можно назвать:

1. Максимальное использование площадей  и объемов предприятий. Например, логистическая оптимизация цепи  товародвижения позволяет изменять  структуру площадей магазинов  в пользу увеличения доли торговых  площадей. Этого удается достичь  за счет:

• резкого сокращения общего количества запасов и перемещения их значительной части из магазина в оптовое звено;
• перемещение части подготовительных операций, таких как фасовка, маркировка, проставление цен и др., на более ранние стадии товародвижения.

2. Ускорение оборачиваемости капитала. Достигается за счет контроля  времени сквозных процессов размещения  и выполнения заказов.

3. Сокращение транспортных расходов, которые удается достичь за  счет высокой согласованности  участков в вопросах использования  транспорта. 

Заключение

Логистика - важнейшая сфера деятельности любой производственной и торговой компании, затраты на которую в  промышленно развитых странах составляют 20-30% ВВП. Передовые компании мира успешно  применяют в своей деятельности логистические концепции, стратегии  и технологии, что позволяет им оптимизировать ресурсы, связанные  с управлением товарными и  информационными потоками.