ООО «Бостон» расположен в  г. Бийск, Алтайский край.

   ООО «Бостон» принадлежат торговый зал площадью 50 кв.м., складское помещения площадью 380 кв.м.

   ООО «Бостон» работает на Алтайском оптовом рынке винно-водочной продукции с 1990г. Основным видом деятельности ООО «Бостон» является  реализация вино-водочной продукции через  розничную торговую сеть  (магазина, кафе, ресторан), а также оптовых покупателей.

      Штат сотрудников на 01.01.07 составил  26 человек.

       Основными принципами коммерческой  деятельности ООО «Бостон» являются:

• соблюдение действующего законодательства;
• высокая культура обслуживания;
• обеспечение прибыльности предприятия.

        Основными конкурентными преимуществами ООО «Бостон» являются:

1. Предоставление возможности для потребителя совмещения покупок разных товаров в одном месте (сопутствующий ассортимент);
2. Высокое качество предоставляемых услуг по продаже товаров (услуги квалифицированных продавцов-консультантов);
3. Поставщики и торговые марки  выбираются  с учетом специфики магазина (местоположение, количество наименований);
4. Ценовая политика учитывает структуру доходов потребителей.

         После выбора товаров происходит  выбор марок для закупки - с помощью анализа продаж (наиболее продаваемые, доходные и высокооборачиваемые марки), анализа потребительских предпочтений (знание и потребление различных товаров, цена, страна производителя и т.д.), который осуществляется с помощью опроса посетителей.

        Основным конкурентом ООО «Бостон» является ООО «Россиб», предлагающая аналогичный ассортимент товаров на Алтайском оптовом рынке (табл. 2).

   Таблица 2

   Конкурентные  преимущества предприятий оптовой  и  розничной   торговли  (по 5-ти балльной  шкале)

      

        Согласно приведенной таблице,  основными конкурентными преимуществами  ООО «Бостон» является высокое качество продуктов питания, поставляемых на Алтайский рынок, невысокие цены, гибкая система скидок.

      Для оптимизации оргструктуры предприятия применяется стимулирование персонала, в первую очередь, сбытовых подразделений, а также методы подбора персонала.

   В ООО «Бостон» также существует система аттестации работников, позволяющая  повышать работникам свою квалификацию. Например, кассирам по результатам присваиваются разряды, это еще одна возможность больше зарабатывать.

     В ООО «Бостон» организуются следующие виды обучения работников, обеспечивающие его непрерывность:

• подготовка новых работников;
• переподготовка (переобучение) работников;
• повышение квалификации работников.

Таблица 2

Профессиональное  обучение рабочих кадров в ООО  «Бостон» за 2007-2009 г.г.

 

     Основными инструментами исследования состояния  кадрового обеспечения в ООО "Бостон", являются: анализ анкетных данных по бланку заявления о приеме на работу, проведение аттестации работников, тестирование, анализ данных планового отдела,  и т.д.

   На  рис.1. представлена динамика численности  работников ООО «Бостон».

   

      Рис.1. Динамика численности работников ООО «Бостон» 

      Рассмотрим  структуру работников ООО «Бостон» по поло-возрастному признаку:

      

      Рис.2. Структура работников ООО «Бостон» по полу, 2009г

      

 

        Рис.3. Структура работников ООО «Бостон» по возрасту, 2009г 

      Средний возраст работников ООО «Бостон» составляет 26 лет.

      В ООО «Бостон» наблюдается наибольшая результативность коммерческой деятельности, что объясняется наличием долговременных хозяйственных связей с крупными поставщиками. Это обеспечивает высокую информированность специалистов данной группы предприятий о рыночной ситуации на текущий момент и ее перспективах. Мелкие и средние предприятия, лишенные такой возможности, в своей деятельности опираются чаще всего на нерегулярные, случайные связи.

   Весь  персонал в ООО «Бостон» можно разделить на 5 групп:

      

   1. Директор.

   2. Коммерческий директор.

   3. Специалисты среднего звена: категорийные  менеджеры, экономисты, бухгалтеры, менеджер по персоналу, маркетолог.

   4. Линейные руководители:  заведующие  отделом.

   5. Торговый персонал: продавцы, кассиры, грузчики, контролеры, уборщицы, кладовщики, торговые агенты,  работники службы доставки.

   Рассмотрим  организационную структуру ООО  «Бостон». 

   

   

   

   

     

   

   

   

     

   Рис.1. Организационная структура ООО  «Бостон» 

        Директор ООО «Бостон» поддерживает  деловую репутацию и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами, анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях увеличения объема сбыта товаров, повышения качества и конкурентоспособности услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов; организует связи с деловыми партнерами, систему сбора.

     В целом, следует отметить, что  подобные конфликтные ситуации  ухудшают морально-психологический климат и снижают мотивацию работников в целом. Соответственно, быстрое и своевременное разрешение конфликтов на предприятии, позволит улучшить мотивацию работников.

2.2. Управление конфликтами в ООО  «Бостон» на примере кадровой службы

    В процессе работы  при возникновении  конфликтной ситуации, служба персонала  компании «Бостон» подчиняет управление конфликтом одной главной цели – продуктивности конфликта. Это считается неизбежным элементом процесса социальных инноваций в компании «Бостон». Управлять конфликтом, через призму установки отрицательного отношения к нему, — заведомо не видеть возможности развития организации и демонстрировать конфликтологическую некомпетентность.

    В компании «Бостон» считают, что у работников службы персонала есть компетенции - как описание тех вопросов ведения, которых специалист должен де-юре принимать к рассмотрению. Также работники службы персонала должны обладать компетентностью - как совокупностью знаний, умений навыков, опыта, сертификатов, своих личностных качеств, которыми они де-факто располагают.

    При расстановке кадров, в компании учитывают, что закон стремления к границе  компетентности (Принципы Питера) говорит  о том, что человек стремится  занять тот уровень управления, который  соответствует паритету компетенций и компетентности. Но это теоретически... Фактически же у специалистов эти границы размыты и не совпадают.

    В компании  «Бостон» конфликтную компетентность считают одной из важнейших характеристик управленческой деятельности, и рассматривают ее как неотъемлемую составную часть общей коммуникативной компетентности управленца и сотрудника.

    Понимать  конфликт – как то, что связывает  и объединяет коллектив - это и  есть одна из самых главных установок  при формировании конфликтологической  компетентности сотрудников службы персонала компании «Бостон».

    В самом общем виде можно определить конфликтную компетентность как  умение удерживать противоречие в продуктивной конфликтной форме, способствующей регулированию конфликтов.

    Конфликтологическая компетентность сотрудников службы персонала «Бостон» – представляет собой уровень профессионального развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации. Это способность действующего лица в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта.

    Несмотря  на то, что конфликты в компании  «Бостон» рассматривают как позитивный процесс, значительное внимание уделяется предотвращению конфликтов.

    Большую роль в предотвращении конфликтов в  компании «Бостон» играет дисциплина – умение обеспечить свободу в рамках разумного подчинения  установленному порядку.

    Последствия конфликтных ситуаций не всегда однозначны. Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта.

    К отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение морального состояния, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. 

    Однако  при эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия. Например, более углубленная  работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и  улучшение сотрудничества в будущем.

    Наиболее  рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество.

    Соответственно  и стратегию управления конфликтом менеджер или сотрудник «Бостон» должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации. Конфликтным процессом вполне можно управлять и достигать оптимального варианта разрешения конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Пути  совершенствования управления  конфликтами в организации на примере ООО «Бостон»

 

     На протяжении работы ООО «Бостон» возникают те или иные конфликты в организации. Рассмотрим некоторые из них и определим оптимальные пути их разрешения.

     Конфликт 1.

     Руководством ООО «Бостон» принято решение о сокращении перерыва на обед для сотрудников с 1,5 часов до получасового, что вызвало большое неудовольствие среди персонала. На обед, как правило, все сотрудники предпочитали ходить домой. Данное ограничение во времени исключает такую возможность. Кроме того, в коллективе в данный момент работает сотрудница –Игонина И.Н., имеющая ребенка 1,5 лет. Ребенок  находится под присмотром няни. В обеденный перерыв Игонина Н.И. имела возможность заходить домой, сейчас такая возможность также отсутствует.