Социально-трудовые конфликты

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

По дисциплине:  Конфликтология

Тема: Социально-трудовые конфликты 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

1. Социально-трудовые конфликты…………………………………………….3

Список  литературы……………………………………………………………...12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

1. Социально-трудовые  конфликты

      Конфликт  – это противоречие, возникающее  между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности  интересов, отсутствие согласия между  двумя и более сторонами [5, с. 120].

      Конфликт - это столкновение, он возникает  там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

      Чем больше разброс критериев при  принятии решений и возможных  вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

       Существует  четыре основных типа конфликтов (см. рис. 1).

Рис. 1. Основные типы конфликтов

Охарактеризуем  представленные на рис. 1 типы конфликтов:

      1. Внутриличностный конфликт. Он возникает в связи с такими обстоятельствами, как:

• необходимость выбора между взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой мере желателен (надо пойти на курсы повышения квалификации, но начальник отправляет в длительную командировку);
• несовпадение внешних требований и внутренней позиции (высококвалифицированный рабочий должен выполнять неквалифицированную работу);
• неоднозначность восприятия ситуации, особенно при необходимости активно действовать в ней (подчинённый планировал в свой субботний выходной семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать);
• невозможность реализовать себя в работе и поэтому неудовлетворённость ею (высокая нагрузка при низкой оплате труда;
• недостаточный образовательный и квалификационный уровень для планирования карьеры) [3, с. 200].

      2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

      Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, личными  взглядами, отношениями к ценностям, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

      3. Конфликт между личностью и  группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Конфликт между личностью и группой стал наиболее распространенным в подразделениях и бригадах, в основу организации которых положен принцип экономической и управленческой самостоятельности. В самоуправляемых бригадах всегда остаётся проблема совместимости между работниками, учёта интересов членов группы, равномерности нагрузки и справедливого вознаграждения.

      4. Межгрупповой конфликт. Он порождается обычно борьбой за ресурсы или сферы влияния. Причина такого конфликта лежит в напряжении между двумя и более группами, которые вынуждены сотрудничать. Даже в самых лучших организациях между группами (формальными и неформальными) могут возникнуть конфликты.

           Конфликт характеризуется не статичным состоянием, а представляет собой динамический процесс, включающий ряд следующих этапов:

      1. Стадия возникновения конфликтной  ситуации.

      Конфликтная ситуация возникает тогда, когда  интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого  столкновения еще нет. Конфликтная  ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих  противоборствующих сторон, а может  быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная  черта этой ситуации - возникновение  предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

      2. Стадия возникновения инцидента. 

      На  этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для  «взрыва» напряженной ситуации и  столкновения оппонентов (субъектов  конфликта). Повод для активизации  деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

      3. Стадия кризиса в отношениях.

      На  этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает  в конфликт. Наступает кризис в  отношениях. Он может проявляться  в открытой и скрытой формах.

      4. Стадия завершения конфликта.

      На  этой стадии конфликт каким-то образом  разрешается. Завершение конфликта  не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или  выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения  конфликта в ходе вмешательства  третьих сил [7, с. 53].

      У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

      Существующие  методы разрешения конфликтов можно разделить на две группы:

      1) Структурные методы разрешения  конфликтов.

      Для разрешения внутриорганизационных  конфликтов широко используются так  называемые структурные методы управления ими. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации  для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. К ним  относятся следующие методы:

      1. Разъяснение требований к работе.

      Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

 

      2. Координационные и интеграционные  механизмы.

      Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал М. Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение, принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

      3. Общеорганизационные комплексные  цели.

      Установление  общеорганизационных комплексных  целей - еще один структурный метод  управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

      4. Структура системы вознаграждений.

      Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

      2) Межличностные методы разрешения  конфликтов.

      К межличностным методам разрешения конфликтов относят следующие:

 

      1. Уклонение.

      Этот  стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

      2. Сглаживание.

      Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

      3. Принуждение.

      В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой  сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву  начальника. Этот стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в  том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

      4. Компромисс.

      Этот  стиль характеризуется принятием  точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может  помешать диагнозу проблемы и сократить  время поиска альтернативы. Такой  компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при  этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это  удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что  является логичным в свете имеющихся  фактов и данных [6, с. 200].