Содержание и организационные формы управления инновационной деятельности

3. Определение системы  сбыта нового продукта.

4. Анализ условий обеспечения  ресурсами, необходимыми 
для производства (материалы, полуфабрикаты и комплектующие 
изделия, в том числе доступность этих ресурсов и конъюнктура 
рынков ресурсов).

5. Определение субподрядчиков  для освоения и необходимых  поставок оборудования и оснастки, а также кооперированных поставок  деталей, узлов и полуфабрикатов, в том числе определение степени и форм их участия в реализации нововведений (партнерство, создание совместных производств и др.).

6. Проработка взаимодействия  с конкурентами при освоении  технически сложного и (или) рискового  продукта.

7. Оценка и анализ  затрат и выгод вариантов нововведений и их внедрения с учетом реальной и прогнозируемой рыночной конъюнктуры.

8. Оценка эффективности  инвестиций в конкретное нововведение  и планирование инновации как  инвестиционного проекта с учетом  альтернативных вариантов инвестиций  в другие проекты.

9. Анализ ожидаемых  рисков и неопределенностей. Определение  средств и методов их минимизации  и управления ими.

10. Исследование технологического  уровня конкретной инновации  и возможностей передачи (заимствования) технологий в процессе создания, освоения, размещения и поддержания минимально необходимого уровня продаж на рынке.

11. Определение организационной  формы проведения работ по  созданию, освоению и производству, а также сбыту нового продукта.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран показывает, что их успехи связаны с разработкой интегрированной системы управления инновациями.

Понятие системы управления включает создание инновационной структуры и соответствующей культуры управления инновациями, при которых основные направления технологического развития и совершенствования производства предприятия (корпорации) связаны с созданием новой продукции и интегрируются в общий стратегический план его развития.

Политика роста предприятия непосредственно увязывается с постоянной перспективой нововведений, включая создание новой продукции, новые (более совершенные) методы производства и управления, диверсификацию деятельности и проникновение предприятия в новые сферы бизнеса и на новые рынки. Этому способствует децентрализация управления творческой деятельностью, широкое использование принципов малого предпринимательского бизнеса с учетом рискового капитала, который перемещается из сферы независимых рискофирм и фондов рискокапитала в сферу интересов и деятельности промышленных предприятий(корпораций).

Совершенствование управления инновациями на современном этапе стало одним из важнейших средств поддержания активности и стабилизации позиций ведущих компаний в освоенных областях бизнеса, а также средством экспансии в новые сферы деятельности и передела мировых и региональных рынков.

Основными принципами реализации этой политики являются:

1)создание внутреннего  климата и условий, стимулирующих  творческий поиск и освоение  нововведений;

2)стратегическая нацеленность  инновационного процесса на нужды потребителя и формирование дополнительного спроса;

3)интеграция и подчинение  приоритетных направлений инновационной  политики на достижение стратегических  целей и конкретных задач, обеспечивающих  благополучие предприятия в ближней  и дальней перспективе;

4)ускорение процесса  «исследования — производство  — сбыт», в том числе за счет  сокращения числа уровней управления  инновационным процессом;

 

• Подразделения развития новой продукции

 

Главной задачей системы управления нововведениями стало внедрение более гибкой и комплексной системы планирования, координации и стимулирования инноваций, направленных на развитие предприятия, а также ускорение разработки и внедрения новой продукции за счет специализации работ в рамках инновационного процесса.

Организационно это реализуется путем рассредоточения служб и отделов, занимающихся реализацией технической политики и управлением нововведениями, по различным уровням организационной (управленческой) структуры и внедрения отлаженной системы их взаимодействия и контроля. Такой подход отражает высокий уровень специализации производственных отделений и других структурных подразделений предприятия и предполагает раздельное планирование и финансирование новой продукции и новых видов создаваемых изделий. Этот подход имел широкое распространение и продолжает эффективно функционировать во многих ведущих компаниях.

В наукоемких отраслях произошел переход к новой интегрированной системе управления инновационным процессом как самостоятельным объектом управления.

Интегрированная система управления инновационным процессом включает:

1)создание на высшем  уровне управления предприятием  специализированных формирований  и подразделений в форме советов, комитетов или рабочих групп  по разработке научно-технической  политики (инновационной политики) предприятия, корпорации;

2)создание центральных  служб новых продуктов;

3)выделение целевых  проектных групп по разработке  новой продукции;

4)повышение роли подразделений  НИОКР в производственных отделениях, научных лабораторий и научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;

5)образование венчурных  подразделений и фондов стимулирования  инновационной деятельности;

6) организацию консультационной  помощи в области нововведений;

7) создание специальных  отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии

Координацию работ отдельных подразделений по подготовке предложений и организации осуществления нововведений обычно осуществляет комитет по планированию новых товаров в рамках реализации единой стратегии по нововведениям и технической политики фирмы.

Центральные службы новых продуктов обеспечивают разработку технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой подразделениями предприятия, а также способствуют и облегчают (ускоряют) процесс передачи и внедрения нововведений в производственных отделениях фирмы.

Отделения (отделы) новых продуктов создаются как самостоятельные специализированные подразделения предприятия для осуществления непосредственной координации всей инновационной деятельности (в рамках предприятия в целом) по закрепленным направлениям, в том числе обеспечивают согласование целей и направлений его технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, мониторинг создания и внедрения новой продукции и рассмотрение проектов новой продукции.

Проектно-целевые группы по НИОКР и производству новой продукции являются самостоятельными хозяйственными подразделениями для обеспечения комплексного выполнения работ по созданию, внедрению и серийному производству конкретного нового продукта или реализации конкретного проекта. Эти группы создаются на среднем уровне управления и подчиняются высшему руководству предприятия. Целевые группы создаются на временной или постоянной основе на срок от 2—3-х до 10-ти и более лет. Часто такие группы возглавляются непосредственно авторами нововведений. Как правило, группы не согласовывают свои действия с другими подразделениями предприятия. Наряду с этими группами создаются временные коллективы для решения конкретных инновационных задач.

Отделы НИОКР в производственных отделениях в интегрированной системе стали играть более важную роль. На них возложено кроме поиска идей и разработки новой продукции также их быстрое доведение до стадии производственного освоения, коммерческого производства и быта. Соответственно увеличился объем финансирования этих подразделений, который составляет в новой системе 3—10 % объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.

Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного (рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.

Централизованные инвестиционные фонды предприятия (корпорации) способствуют развитию и увязке инновационных проектов и общей стратегии, направленной на обеспечение его долговременного успеха.

Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях обеспечивают повышение конкурентоспособности продукции и повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности отделений в целом за счет активизации инновационных процессов по закрепленным направлениям деятельности, а также в области организации и управления разработкой, производством и сбытом продукции (услуг).

Консультационные и аналитические группы создаются на предприятиях, в корпорациях в составе специалистов по широкому кругу вопросов исследований, разработки, производства и сбыта новой продукции, менеджмента и по другим специальным (функциональным) вопросам бизнеса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Внедрение новой техники и технологии - это весьма сложный и противоречивый процесс. Принято считать, что совершенствование технических средств снижает трудозатраты, долю труда в стоимости единицы продукции. Однако в настоящее время технический прогресс «дорожает», так как требует создания и применения все более дорогостоящих станков, линий, роботов, средств компьютерного управления; повышенных расходов на экологическую защиту. Все это отражает на увеличении доли затрат на амортизацию и обслуживание применяемых основных фондов в себестоимости продукции.

Тем не менее, конкурентоспособность фирмы или предприятия, их способность удержаться на рынке товаров и услуг зависит, в первую очередь, от восприимчивости производителей товаров к новинкам техники и технологии, позволяющим обеспечить выпуск и реализацию высококачественных товаров при наиболее эффективном использовании материальных ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М., 1994

2. Ильенкова С.Д. Инновационный  менеджмент. М.:- Банки и биржи, 1997.

3. Фатхутдинов Р.А. Инновационных  менеджмент = Innovatory management: учебник для  студентов вузов по специальности  и направлению “менеджмент”. - М.:- Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

4. Уотермен Р. Фактор  обновления. Как сохраняют конкурентоспособность  лучшие компании. М.:- Прогресс, 1988

5. Гольдштейн Г.Я. Основы  менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 569с.

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический  менеджмент, - М.:Дело, 2005. - 448с

7. Финансовый менеджмент: учебное пособие/под ред.проф. Е.И. Шохина, - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 408с

8. Яркина Т.В. Экономика  предприятия, - СПб.:Питер, 2005. - 395с.

9. Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998

10. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: - Ростинтэр, 1996

11. Уотермен Р. Фактор  обновления. Как сохраняют конкурентоспособность  лучшие компании. М.:- Прогресс, 1988

12. Донцова Л.В. Инновационная  деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. №3, 1998

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М., 1994

14. Бондаренко А.Д. Современная  технология: теория и практика. Киев, 1985

15. Методологические проблемы создания новой техники и технологии. Новосибирск, 1989г.