Методы экспертных оценок

На стадии подготовки к аттестации на предприятии была сформирована рабочая группа, состоящая из руководителей структурных подразделений и сотрудников Дирекции по персоналу. Группа решила, что в рамках оценочных мероприятий перед собственно аттестацией необходимо оценить наиболее важные характеристики персонала, в качестве которых были определены следующие:

1. Профессиональные  знания и умения.

2. Уровень качества  работы.

3. Своевременность  выполнения заданий.

4. Инициативность  в нововведениях.

5. Сложность  выполняемых работ.

Для определения  степени выраженности деловых качеств сотрудников нами применяется экспертная оценка - метод групповой оценки работников, основанный на опросе его руководителей и лиц одинакового должностного статуса. Кроме того, проводится самооценка работника. Для участия в группе экспертов отбираются компетентные работники:

- имеющие с  оцениваемым высокий уровень  коммуникативно-деловых связей;

- совместно  проработавшие не менее года;

- не состоящие  в родственных отношениях.

 Количественный  состав экспертных групп четыре  человека плюс сам оцениваемый сотрудник.

В целях регламентации  проведения аттестации был разработан порядок осуществления данного процесса:

1 этап (подготовительный):

1.1. Издание приказа  генерального директора по заводу  о проведении аттестации; доведение  приказа и графика проведения аттестации до руководителей всех структурных подразделений под роспись.

1.2. Назначение  распоряжением руководителя каждого  структурного подразделения ответственного  за проведение аттестационных  мероприятий (координатора) и формирование  состава аттестационной комиссии.

1.3. Проведение  специалистами отдела анализа  персонала Дирекции по персоналу  семинара по обучению координаторов  процедуре оценочных мероприятий.

1.4. Составление  координатором плана мероприятий  по проведению аттестации, утверждение его руководителем структурного подразделения и информирование аттестуемых.

1.5. Сформированы и утверждены руководителями структурных подразделений списки работников, подлежащих аттестации, и работников, не подлежащих аттестации, с четким обоснованием причин, по которым данный работник не подлежит аттестации, и предоставление списков в отдел анализа персонала (в обязательном порядке на электронных и бумажных носителях) в течение семи рабочих дней с момента получения приказа о проведении аттестации.

1.6. Составление списков экспертных групп и их утверждение руководителем структурного подразделения.

2 этап (оценка):

2.1. Составление  непосредственным руководителем  характеристики на аттестуемого  работника с занесением ее  в оценочный лист.

2.2. Организация  и проведение координатором экспертной оценки персонала. Максимальный срок проведения мероприятий - пять рабочих дней.

Членами экспертных групп оцениваются деловые качества руководителей, специалистов и служащих ОАО «УАЗ». Каждый эксперт заполняет  опросные листы на аттестуемого сотрудника, руководствуясь только своим мнением, в соответствии с предложенной инструкцией и шкалой. Кроме того, осуществляется самооценка работника, т. е. заполнение опросного листа самим аттестуемым по тем же качествам.

2.3. Координаторы передают заполненные опросные листы в отдел анализа персонала Дирекции по персоналу для определения степени выраженности каждого делового качества у аттестуемого работника; результаты подсчета заносятся в таблицу в оценочном листе.

Средний балл по каждому деловому качеству работника рассчитывается как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов по данному деловому качеству работника, т. е. по формуле:

 СБ=(01+02+...+0п):п,

где СБ - средний  балл выраженности делового качества,

0i - оценка (в  баллах) делового качества, поставленная i-м экспертом (i = 1,2,...n),

n - количество  экспертов.

 На основании  полученных средних баллов определяется  степень выраженности каждого  делового качества оцениваемого  сотрудника в соответствии с  таблицей.

Степень выраженности делового качества оцениваемого сотрудника:

Средний балл  до 2,4 -   Качество не выражено

Средний балл 2,5 - 3,4 - Качество выражено слабо 

Средний балл 3,5 - 4,4 - Качество выражено достаточно

Средний балл 4,5 - 5,0 - Качество выражено высоко

2.4. Передача отделом анализа персонала заполненных оценочных листов в аттестационную комиссию структурного подразделения (не позднее чем за две недели до заседания аттестационной комиссии) для ознакомления с ними аттестуемых работников под роспись.

3 этап (заседание аттестационной комиссии):

3.1. Изучение  аттестационной комиссией оценочных  листов, заслушивание мнения непосредственного  руководителя аттестуемого работника,  проведение собеседования с аттестуемым,  обсуждение полученных выводов  и их утверждение голосованием.

3.2. Формулирование  аттестационной комиссией по  результатам голосования окончательных  выводов и рекомендаций с занесением  их в аттестационный лист.

Аттестационная  комиссия по результатам голосования  может дать следующую оценку работы аттестуемого:

а) соответствует  занимаемой должности;

б) соответствует  занимаемой должности при условии  улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной  аттестацией через год;

в) не соответствует  занимаемой должности.

Также комиссия может внести следующие рекомендации:

- об увеличении  должностного оклада;

- о переводе  сотрудника на другую должность;

- о приоритетных  направлениях развития;

- о зачислении  сотрудника в кадровый резерв.

3.3. Доведение  координатором непосредственно  после проведения аттестации выводов и решений аттестационной комиссии до аттестуемых и их руководителей под роспись.

3.4. Передача  координатором аттестационных листов  в отдел анализа персонала.

3.5. По завершении  аттестации отдел анализа персонала  Дирекции осуществляет статистическую обработку данных по всем аттестованным работникам с составлением сводного отчета, после чего аттестационные листы помещаются в личные дела сотрудников.

Примечание: информация, содержащаяся в оценочных и аттестационных листах, является конфиденциальной и не подлежит разглашению лицам, не входящим в состав аттестационной комиссии и не задействованным в процедуре обработки и хранения аттестационных листов. После завершения аттестации предложения аттестационной комиссии, зафиксированные в аттестационных листах, рассматриваются руководителем структурного подразделения для принятия решения в течение двух месяцев с момента ознакомления с ними. Работник, в случае признания его не соответствующим занимаемой должности, направляется на повышение квалификации или переподготовку, либо с его письменного согласия переводится на другую должность. По истечении двух месяцев перевод работника на другую должность по результатам данной аттестации не допускается. При необходимости проведения повторной аттестации, директор по персоналу издает распоряжение с указанием структурных подразделений, списков работников, подлежащих повторной аттестации, и сроков ее проведения. Заседания аттестационных комиссий проходят в прежнем составе. Решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности принимается на основании:

- аттестационного  листа работника с рекомендациями  предыдущей аттестации;

- характеристики  руководителя на аттестуемого  работника;

- отчета о  выполнении рекомендаций аттестационной  комиссии.

Все спорные вопросы, связанные с результатами аттестации, рассматриваются аттестационной комиссией в соответствии с действующим законодательством или передаются в Комиссию по трудовым спорам.

 Таким образом,  если до 2002 г. аттестация в ОАО  «УАЗ» проводилась только на основе характеристики руководителя, то с2002 г. в основу аттестации была положена экспертная оценка, что позволило снизить степень субъективизма оценки. За период с 2002 по 2005 г. нами совместно со структурными подразделениями предприятия была проведена аттестация всех руководителей, специалистов и служащих ОАО «УАЗ», подлежащих аттестации, число которых составляет более пяти тысяч человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее  время все шире применяются различные  методы экспертных оценок. Они незаменимы при решении сложных задач оценивания и выбора технических объектов, в том числе специального назначения, при анализе и прогнозировании ситуаций с большим числом значимых факторов - всюду, когда необходимо привлечение знаний, интуиции и опыта многих высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Экспертные  методы непрерывно развиваются и  совершенствуются. Основные направления  этого развития определяются рядом  факторов, в числе которых можно  указать на стремление расширить  области применения, повысить степень использования математических методов и электронно-вычислительной техники, а также изыскать пути устранения выявляющихся недостатков.

  Несмотря  на успехи, достигнутые в последние  годы в разработке и практическом  использовании метода экспертных  оценок, имеется ряд проблем и задач, требующих дальнейших методологических исследований и практической проверки. Необходимо совершенствовать систему отбора экспертов, повышение надежности характеристик группового мнения, разработку методов проверки обоснованности оценок, исследование скрытых причин, снижающих достоверность экспертных оценок.

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств  кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников и литературы

 

1.  Григоров В. М. Эксперты в системе управления общественным производством // М.: Мысль, 1976
2. Демидова А.В. Исследование систем управления. – М.: Приор-издат, 2005. – 96 с.
3. Джонсон Р. и др. Системы и руководство (теория систем и руководство системами) / Пер. с англ. // М.: Советское радио, 1974.
4. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 157 с.
5. Кафидов В.В. Исследование систем управления. – М.: Академический Проект, 2005. – 160 с.
6. Малин А.С. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 399 с.
7. Мишин В.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
8. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: Экзамен, 2003. – 384 с.
9. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. – М.: Академический Проект, 2004. – 176 с.
10. Рейльян Я. Р. Основа принятия управленческих решений //М.: Финансы и статистика, 1989
11. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
12. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.
13. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 1999.