Инфраструктура нововведений

Компаниям, решившим пойти по пути инновационного развития, следует обратить внимание на то, какая культура отличает компании, уже добившиеся выдающихся успехов  в сфере инноваций. В первую очередь, следует познакомиться с культурой  таких компаний, как 3М, Hewlett-Packard, Intel, Джонсон и Джонсон, Майкрософт, Эппл. Естественно, каждая компания создает собственную культуру, однако как создается культура, «заточенная» под инновации, хорошо известно.

Признавая ошибки и прославляя достижения, инновационные  компании превращают этот опыт в легенды  и предания корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и  достижениях играют огромную роль в  процессе самообучения организации. Лучшие компании включают такие истории  в ознакомительные программы  для новых сотрудников, в курсы  переподготовки, в корпоративные  издания и публичные речи.

Инновации нуждаются в особом стиле взаимоотношений  руководства и персонала, когда  руководство искренне проявляет  интерес к идеям и предложениям подчиненных. Мало декларировать ценности инновационного развития компании и  призвать сотрудников к необходимости  руководствоваться в своей работе этими ценностями. В первую очередь  необходимо выйти на новый уровень  требований к руководителям. Это  обусловлено тем, что создание климата, поддерживающей инновации в огромной степени зависит от примера, подаваемого  руководителями, от готовности руководителей  устанавливать соответствующий  климат в своих подразделениях, придерживаться такой модели руководства, которая  расширяет участие сотрудников  в решении проблем компании.

Система коммуникаций и информационная поддержка  инноваций

Важной  составляющей механизма поддержки  инноваций в компании является система  доведения информации до работников, позволяющая им лучше понимать стратегию  компании, ее проблемы и важность инноваций  для общего успеха. Первым шагом  в этом направлении является созданий условий для интенсивного обмена информацией между сотрудниками компании. Еще при постройке, здания "Интел" в Кремниевой долине были спроектированы так, чтобы обеспечить избыток небольших конференц-залов. Руководство стремилось к тому, чтобы облегчить общение сотрудников и создать наилучшие условия для совместного решения проблем. Архитектурные решения научно-производственного комплекса 3М в Остине (США, штат Техас) были призваны инициировать неформальные коммуникации и активный обмен идеями между работниками компании. В компании Boeing существуют «Советы по развитию», которые выявляют возникшие проблемы и анализируют, какие решения оказались удачными, а какие — нет. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного. Используя такие советы, любой сотрудник компании может поднять любую, даже очень болезненную, тему.

Компания  Colgate распространяет необходимую информацию среди сотрудников двумя способами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, которые работают над сходными проектами. Во-вторых, организация нового проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в основу которого ложится полученная в ходе анализа прошлого опыта информация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наиболее вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствования», нацеленный на то, чтобы избежать повторения определенных проблем или по возможности уменьшить их масштаб. Специальная группа анализирует данные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Colgate «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения. Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошибки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто становятся предметом обсуждения конкретной команды; работа в рамках системы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоянием всей организации. Упрощенный вариант той же системы Colgate использует для совершенствования работы на производственном уровне. Проанализировав дневные показатели производственного процесса, ответственный менеджер выбирает три ключевых параметра (простой оборудования, техническое обслуживание и т.п.) и проводит короткое совещание с начальниками цехов и мастерами, которые после этого обсуждают поставленные вопросы непосредственно с операторами станков.

Налаживание информационных потоков — одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого  в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело — просто признать, что  ты совершил ошибку, и совершенно другое — приложить максимум усилий для  того, чтобы все узнали о ней  и о ее причинах. Компания Boeing, как и некоторые другие организации, для внедрения ценного опыта использует корпоративный центр переподготовки руководителей. Этот центр является главным хранилищем информации. Постоянный поток руководителей, участвующих в разнообразных программах, гарантирует широкое распространение полученных данных. Генеральный директор Boeing Фил Кондит говорит: «Мы сознательно постарались создать здесь атмосферу, которая обеспечила бы понимание двух важных моментов. Во-первых, людям свойственно ошибаться, и, во-вторых, они не должны этого бояться, чтобы им было легче учиться на этих ошибках».

Обучение

Главный враг инноваций – это привычки и сложившиеся модели поведения  и мышления. Для того чтобы сотрудники были готовы активно участвовать  в инновационном процессе, они  должны достаточно четко представлять стратегию компании, принципы ее работы, основные ее проблемы. Они должны понимать, что их работа и их идеи востребованы и отвечают интересам организации. Им нужна и специальная подготовка в области инноваций. Трудно ожидать активного участия в инновационной деятельности персонала, не прошедшего соответствующего обучения, которое развивает способности и навыки, начиная от генерации новых идей и заканчивая этапом внедрения инноваций в практику работы компании. Развитие креативности сотрудников и обучение решению проблем, становится для инновационных компаний частью их стратегии.

Обучение  персонала должно быть направлено не только на передачу необходимых знаний, развитие необходимых навыков и  креативности, но и на повышение способности лучше разбираться в особенностях бизнеса, на умение лучше выявлять и решать проблемы, мешающие компании эффективно работать. Важнейшей целью корпоративных учебных программ является изменение установок обучающихся, повышение их готовности к поиску улучшений в работе, к поддержке инноваций.

Повышенное  внимание к обучению компаний, ориентированных  на инновации, еще в 60-е годы, когда  японские компании начали повсеместно  организовывать, так называемые, «кружки  качества». Идеология «кайдзен» - постоянный поиск улучшений в работе, зарождалась именно в практике работы японских кружков качества. Ключевым условием успеха этого движения стало обучение руководителей кружков качества и их членов методам выявления и решения проблем.

Сегодня большинство компаний не ограничиваются лишь традиционными аудиторными  формами обучения. Так, половина сотрудников  Liechtenstein Global Trust – банка с капиталом в 50 млрд. долл., где работает более тысячи человек, участвовала в специальных тренингах, каждый из которых был рассчитан в среднем на четыре недели. Тренинги охватывали составление корпоративных интеллектуальных карт, инновации, развитие креативности, управление знаниями, навыки общения.

Мониторинг  эффективности инновационных процессов

Невозможно  сразу создать оптимальный механизм, обеспечивающий наилучшую подготовку и внедрение результативных инноваций  в компании. Всегда будут необходимы те или иные коррективы с учетом специфики бизнеса, особенностей возникающих  проблем или в результате изменившейся внешней или внутренней ситуации. Важно, чтобы в компании не только была предусмотрена сама процедура  такого мониторинга (периодичность, методы, кто проводит, кому предоставляются  полученные данные) и установлены  соответствующие контрольные показатели. Необходимо предусмотреть механизм принятия корректирующих мер по результатам  проведенного мониторинга.

Заключение

Инновации – это путь к процветанию. Компании не способные преодолеть внешние  и внутренние барьеры на пути инноваций  – обречены на стагнацию. Успешное инновационное развитие компании, успешные инновации возможны лишь в том  случае, если результаты, полученные в  итоге, отвечают интересам бизнеса. Невозможно стремиться к инновациям вообще, не поставив при этом четкие цели, отвечающие интересам компании (рост продаж, снижение себестоимости, повышение качества продукции, выход  на новые рынки и др.). Успешные инновации всегда опираются на хорошо организованную и четко работающую поддерживающую инфраструктуру. Следует еще раз перечислить основные составляющие того механизма, который создает инфраструктуру результативных инноваций: 1.Поддержка со стороны высшего руководства 2.Определение конкретных целей инновационной деятельности 3.Выявление барьеров на пути инноваций 4.Системный подход к инновациям 5.Усиление мотивации к инновациям 6.Выделение времени для развития инноваций 7.Оценка инноваций 8.Ресурсное обеспечение инновационного процесса 9.Создание климата, поддерживающего инновации 10.Система коммуникаций и информационная поддержка инноваций 11.Обучение участников инновационного процесса 12.Мониторинг эффективности инновационных процессов

Руководство российских компаний, HR-специалисты  и все кто активно вовлечены  в процессы инновационного развития, должны хорошо представлять из чего складывается механизм поддержки инноваций. Это  позволяет своевременно оценить  ситуацию в компании: какие элементы механизма поддержки инноваций присутствуют, а какие отсутствуют или развиты явно недостаточно.

В каждом конкретном случае (специфика бизнеса, действующее законодательство, рыночная ситуация и др.) придется выстраивать  свой поддерживающий инновации механизм. Ясно одно: мало возжелать инноваций  и призывать к инновационному развитию, надо, засучив рукава, выстраивать  соответствующую поддерживающую инфраструктуру. Отказ от активного внедрения  инноваций в практику работы отечественных  компаний – это не только опасность  деградации и гибели конкретных компаний, это и прогрессирующая деградация экономики страны в целом. Для  преодоления самоуспокоенности  и инертности, российским компаниям  следует не ограничиваться лишь оценкой  динамики собственных показателей  экономической эффективности, а  чаще сравнивать собственные успехи с достижениями тех отечественных  и зарубежных компаний, с которыми они реально предполагают конкурировать. Успешные инновации – это единственный путь к интеграции в мировое сообщество и к выживанию в условиях глобальной конкуренции!