Инфраструктура нововведений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновация — это выдвижение новых идей и  воплощение их в жизнь. В любом  случае, люди лишь тогда будут заинтересованно  относиться к новому и активно  стремиться к практическому внедрению  новых идей, когда увидят за этим реальную выгоду.

Решающим  фактором успеха в инновационном  процессе является человек

Инновации не возникают на пустом месте. Успешные инновации генерируются и реализуются  людьми. Вовлечение персонала организации  в инновационный процесс предполагает создание поддерживающей инфраструктуры. Создать такую инфраструктуру без  участия HR-специалистов невозможно. Люди, работающие в организации, не только должны понимать важность инноваций  для успешной деятельности компании, но и располагать необходимыми знаниями и навыками для активного участия  в инновационном процессе. Сотрудников  следует стимулировать к активному  участию в проектах по подготовке и внедрению инноваций. Без системного подхода к усилению мотивационной  составляющей, без формирования нужного  отношения к поставленным задачам  и без поддерживающей инновации  организационной культуры, ни одна компания не сможет добиться успеха на поприще инноваций.

Механизм  поддержки инноваций

Питер Друкер считал, что успешная инновационная стратегия должна исходить из того, что уровень смертности инноваций всегда будет высоким. Поэтому, для того чтобы увеличить долю инноваций, которые успешно доходят до стадии практической реализации, необходимо создать специальный механизм поддержки. Так, Джек Уэлч для поддержки инноваций в General Electric создал следующую инфраструктуру, обеспечивающую жизнеспособность инновационных процессов в компании: 1.Введена должность директора по корпоративным инициативам 2.Для поддержки постоянного обмена лучшими идеями, создана группа по корпоративным инициативам. 3.Подразделения регулярно проводят двух-трехдневные рабочие семинары («Work-Out»), на которых они прорабатывают пути решения проблем компании. 4.Разворачивая борьбу за качество в рамках программы «Шесть сигм» (программа радикального повышения качества продукции), Джек Уэлч ввел в компании должность вице-президент по «Шести сигмам». Это должность с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании. Японские компании уже не одно десятилетие поддерживают свою инновационную ориентацию культивирую идеологию кайдзен. «Кайдзен» переводят с японского как непрерывный поиск улучшений в работе и в продукции. Это особая модель мышления и поведения, которую компания старается распространять в рядах своего персонала. Масааки Имаи приводит инфраструктуру, поддерживающую эту модель. Он назвал эту инфраструктуру «зонтик кайдзен». Вот важнейшие элементы этого зонтика: •Ориентация на потребителя •TQM (всеобщий контроль качества) •Роботизация •Кружки качества •Система сбора предложений сотрудников по улучшению работы •Автоматизация •Дисциплина на рабочем месте •TPM (всеобщий уход за оборудованием) •Канбан («точно вовремя» – работа без складских запасов) •Отношения сотрудничества между менеджерами и рабочими •Ориентация на рост производительности •Ориентация на разработку новой продукции Японские компании хорошо понимают, что без такого механизма поддержки трудно рассчитывать на постоянные улучшения в работе на которые ориентирована идеология кайдзен.

Инновационный процесс сам по себе не гарантирует  счастья и процветания. Он должен быть верно выстроен, чтобы максимально повысить шансы компании на успех. При этом в инновационный процесс должен быть обязательно встроен механизм для продвижения инновации, обеспечения его поддержки со стороны всех заинтересованных сторон (работники компании, акционеры, потребители, партнеры).

 

Знакомство  с деятельностью компанией, преуспевших  в сфере инноваций позволяет  выделить наиболее важные составляющие поддерживающей инфраструктуры: Поддержка  со стороны высшего руководства. Наивно полагать, что инновации в  компании возможны лишь в результате призывов и лозунгов, без заинтересованной поддержки со стороны высшего  руководства. Johnson & Johnson, Kimberly-Clark – это компании, положившие инновации в основу своего развития. В этих компаниях топ-менеджеры и главы операционных бизнес-единиц энергично поддерживают инновационный процесс, ставя задачи, предлагая системы оценок, учреждая вознаграждение и изыскивая ресурсы. Топ-менеджеры назначают старших менеджеров, которые наблюдают за тем, как происходит инновация, устанавливают факт инновации, поощряют и стимулируют сотрудников.

Определение конкретных целей инновационной  деятельности

Это должны быть цели повышающие эффективность  компании по важнейшим направлениям ее деятельности (завоевание новых  рынков, издержки, производительность, безопасность, качество и др.). Инновации  ради инноваций, не ведущие к достижению привлекательных для компании целей  неизбежно теряют поддержку руководства.

Компании, активно использующие инновации  в своей деятельности — Citigroup, EDS, Medtronic, Colgate-Palmolive, Borg-Warner, Royal Dutch/Shell, — тщательно продумали каждый шаг процесса подготовки и реализации новых идей для того, чтобы поставить инновации на службу бизнесу. Быстрая отдача, рост прибыли – это наиболее понятные свидетельства успешного инновационного процесса.

В Shell Chemical, а это третье по размеру подразделение компании Shell, команда из шести специалистов изыскивает способы использования новых и уже существующих технологий и задается вопросом: «Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?» Один из менеджеров проекта занимается только тем, что рассматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной сетью добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции (чем они разнообразнее по тематике, тем лучше) и составляют отчеты о трендах и изменениях, в том числе и глобальных, в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, эти «глубоководные дайверы» погружаются в базы данных с целью оценки происходящего и направляют результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планированием.

Выявление барьеров на пути инноваций

В первую очередь, поддержка инновационного процесса в компании предполагает анализ организационных барьеров, препятствующих инновациям, и разработку плана по их преодолению. Такого рода барьеры  есть в каждой организации. Они могут  быть как внутренними, связанными с  финансовыми ограничениями, сложившейся  практикой руководства или с  неготовностью персонала к изменениям в работе, так и внешними: риски  связанные с действиями конкурентов, непонимание со стороны партнеров, несовершенное законодательство и  др.

В компании Borg-Warner выявили два наиболее серьезных барьера на пути инновационного развития: 1) отсутствовал непрерывный процесс выработки новых идей; 2) шесть подразделений Borg-Warner были настолько автономными, что шансы на обмен идеями между ними практически сводились к нулю. Компания организовала «саммит по инновациям» — трехдневный фестиваль идей. В последний день на «саммит» пришли высшие руководители этой компании. Они присутствовали на презентации четырех самых интересных идей, а затем удалились на совещание. Через час они утвердили наиболее понравившуюся им идею, незамедлительно ее профинансировали, а затем перешли к другим этапам процесса инновации.

Чтобы преодолеть коммуникативный барьер между различными подразделениями, в компании было создано  два совета: один — по продажам и  маркетингу, второй — по производству. Эти советы должны были регулярно проводить совещания для обмена идеями. Саймон Спенсер, старший инженер Borg-Warner, стал «главным по инновациям», ответственным за руководство мероприятиями, направленными на устранение наиболее существенных недостатков компании, а также за подготовку предложений о ее перспективах и возможностях.

Системный подход к инновациям

Инновации нельзя ограничить рамками одного-двух подразделений компании. Инновации, работающие на развитие бизнеса, должны пронизывать компанию и охватывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки. Они должна стать частью ДНК всей организации. Системный подход к инновациям означает, что они становятся обязанностью и способом деятельности всех бизнес-единиц и отделов компании (от операционного и финансового отделов до отдела закупок и отдела кадров).

Усиление  мотивации к инновациям

Оценка  и контроль являются проверенными средствами воздействия на мотивацию персонала. В основе этого подхода лежит  хорошо известная идея: «что измерено, то сделано». Эта идея справедлива  и в отношении инновационного процесса. Для того чтобы инновации  выступали в сознании руководителей  в качестве конкретной цели, компании вырабатывают ряд показателей, позволяющих  оценить, насколько успешно то или  иное подразделение работает в этой сфере. Компании 3М, Hewlett-Packard и др. увязывают систему материального стимулирования подразделений с процентом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введенных на рынок за последние пять лет. В 3М по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должны приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее 5 лет тому назад. Эта цель ставится перед всеми подразделениями компании независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения.

 

Денежное  поощрение как оценка ценной идеи сотрудника или как справедливое вознаграждение за участие в важном инновационном проекте – это  традиционный и понятный подход если речь заходит о усилении мотивации инновационного поведения. Но свести все имеющиеся у руководителя возможности стимулирования инноваций лишь к деньгам было бы неправильно. Готовность выслушать предложения сотрудника и проявить к ним искренний интерес — это первый шаг к стимулированию инноваций.

Мотивацию к инновациям поддерживает и соревновательность между работниками и подразделениями. Компании устанавливают различные номинации при определении лучших работников и подразделений за прошедший период (месяц, квартал, год), отмечающие достижения в области инноваций (не только успешно реализованные проекты, но и число поданных сотрудниками предложений по решению проблем компании и др.). Эта практика призвана продемонстрировать не только признание заслуг работников и подразделений, но и повысить самоуважение и амбиции работников.

Японские  компании стимулируют мастеров к  поддержке настроя их подчиненных  на поиск улучшений в работе. Число  предложений, поданных рабочими, расценивается  как важный критерий оценки эффективной  деятельности мастера. Часто о числе  поданных предложений извещает доска  объявлений прямо на участке, что  поощряет индивидуальные и групповые  формы соревнования.

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. При этом, награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своей ручке. Кто-то просит выгравировать имя жены, кто-то — дочери, холостяки — имя своей подруги, многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Работники компании считают эту награду очень престижной.

Выделение времени для развития инноваций

Нехватка  времени, перегруженность решением текущих рабочих вопросов – самое  главное препятствие на пути инноваций. В компании Google каждому инженеру вменяется в обязанность уделять 30% своего рабочего времени новым товарам и идеям. Сергей Брин, один из учредителей Google, описывает методы управления в компании как правило «70\20\10»: «Мы тратим 70% нашего времени на основные исследования и рекламу, 20% - на смежные виды деятельности, затем не менее 10% - на то, что действительно является новым».

Мариса Майер, вице президент компании Google по продуктам для поиска и отзывам пользователей 3 раза в неделю выделяет часть своего рабочего времени исключительно на проведение мозговых штурмов. Когда она принимает решение о том, какие проекты готовы для того, чтобы быть представленными на рассмотрение основателей Google, то хочет быть уверенной, что все новые идеи «всплыли на поверхность».

Компании 3М и Hewlett-Packard позволяют своим сотрудникам еженедельно до 15% своего времени тратить на разработку собственных проектов, не включенных в планы. Это не только создает условия для творчества, но и рассматривается как проявление доверия к сотрудникам со стороны компании.

Оценка  инноваций

Большинство компаний не имеют опережающих индикаторов, с помощью которых они могли  бы систематически производить оценку инноваций. В их распоряжении есть лишь запаздывающие индикаторы (доля новых  товаров в общей номинклатуре, сокращение издержек в результате внедрения новых технологий, сокращение потерь времени как результат улучшения организации работ и др.) позволяющие измерять прошлые результаты. Это препятствует развитию инноваций.

Как показывает опыт многих компаний, универсальных  показателей для оценки успеха подразделений  компании в сфере инноваций не существует. Каждая компания здесь идет своим путем, который определяется спецификой бизнеса и существующим опытом. Это должны быть хорошо продуманные показатели, признанные объективными и понятными для сотрудников. Результаты такой оценки должны не только мотивировать к активному участию в инновационном процессе, но и к сотрудничеству с руководством компании.

Ресурсное обеспечение инновационного процесса

В обязанности  руководства входит выделение соответствующих  ресурсов для реализации проекта, разработка реального плана и контроль над  успехами с помощью четко определенных контрольных точек. Любой план —  это всего лишь благие намерения, пока не будет начата его реализация. А для реализации планов необходимы ресурсы. В компаниях, приверженных инновациям, процесс ресурсного обеспечения  в высшей степени упорядочен. В  таких компаниях как Hewlett-Packard, Microsoft, 3M, Intel и др. – все вопросы ресурсного обеспечения: от оценки рисков, до принятия решений о том, какие идеи финансировать, каких людей привлекать и сколько времени, предположительно, потребуется на получение результата, решаются по установленному алгоритму.

Создание  климата, поддерживающего инновации

Бесполезно  рассчитывать на энтузиазм персонала, на стремление к поиску новых решений  направленных на разработку новых продуктов, услуг или на совершенствование  технологий, если в компании доминирует авторитарная модель управления. В  этом случае персонал больше ориентирован на строгое следование установленным  регламентам в работе, на исполнение своей работы в соответствии с  установленными требованиями и сроками, вместо стремления к самостоятельности  и поиску новых идей преобладает  страх допустить ошибку. При авторитарном руководстве компания ожидает от работника такого поведения, такого исполнения порученной ему работы, которое чаще всего исключает  проявление самостоятельности и  инициативы.