Информаційне забезпечення процесу стратегічного управління

     Централізований контроль за ходом виконання стратегічних пла-нів та програм здійснюють координуючі чи спеціально створені ор-гани управління окремими програмами.

     Якщо  керівництво підприємства створило Раду та робочу групу з розробки та виконання стратегічної програми, то контроль поклада-ється на них. Як правило, контроль здійснюється таким чином:

     перевірка доведення завдань програми (через  поточні та органі-заційні плани, графіки, накази тощо) до виконавців і  включення за-ходів, запланованих на поточний рік, до відповідних поточних пла-нів усього підприємства, окремих підрозділів та індивідуальних виконавців;

     разові, вибіркові перевірки (інспекція) діяльності виконавців відповідно до плану (або  іноді — раптово) за спеціальним  переліком питань ; перевірка звітів виконавців про хід реалізації завдань;

     контроль  ефективності виконаних заходів  і робіт;

     заслуховування  на засіданнях керівних органів програм  інформації про виконання найважливіших  робіт та етапів, а також окремих  вико-навців завдань, що не відповідають встановленим параметрам.

     Систематичний та дієвий контроль може забезпечуватися  лише в плановому режимі. План заходів  щодо контролю має містити графі-ки заслуховування окремих виконавців, результати вибіркових пе-ревірок, звіти  тощо.

     Стратегічні програми виконуються в певній послідовності та з встановленою періодичністю. Ці процедури зумовлюють порядок звітності та подання інформації про хід робіт, засоби аналізу, при-йняття коригуючих рішень, доведення результатів контролю та ана-лізу до виконавців.

     Організаційні графіки та інші графічні методи дають змогу наочно відобразити досягнутий рівень результатів (проміжних і кінцевих).

     Використанням організаційного графіка можна  відпрацювати си-стему звітів, яка  має складатися з форм документів та інструкцій для їх оформлення, а також інформаційних каналів їх руху. Суворий та регулярний порядок звітності дисциплінує виконавців програми, привчає їх до постійного контролю власної роботи та фахівців, з якими вони пов’язані у виконанні програмних завдань. Окремо слід наголосити на періодичності звітності. Досвід показує, що така пе-ріодичність залежить від змісту роботи та кваліфікації виконавців. Такі документи, як організаційний графік, форми опера-тивної звітності, допомагають контролювати хід робіт, координува-ти діяльність усіх керівників і виконавців стратегічних програм і планів. Організаційний графік дає змогу ретельно готувати рішення та приймати їх. Він не зменшує завантаження керівників, але робить їхню діяльність більш цілеспрямованою, ритмічною та ефективною. На основі звітності складаються графіки, де можна порівнювати планові й фактичні параметри виконуваних робіт (насамперед від-хилення в затратах грошей та часу).

     Кожен керівник має знати відповідь  на таке запитання: «Коли починати контроль?»  Як правило, контрольні елементи — це части-на будь-якої діяльності, тому він супроводжує кожну управлінську операцію з прийняття та виконання рішень, у тому числі стратегіч-них. Ця контрольна діяльність з моменту початку перших робіт з управління потребує витрат часу, праці, грошей і сприяє своєчасно-му та якісному виконанню робіт.

     Оскільки  контрольні елементи входять до будь-якої діяльності, контроль не є функцією лише менеджера — «професійного контролера». Кожний управлінський працівник здійснює контроль як час-тину своїх посадових обов’язків, навіть якщо це спеціально йому і не доручалося окремим розпорядженням. Якщо розуміти мету конт-рольної діяльності як сприяння досягненню цілей і запобіганню кри-зових явищ, то можна стверджувати, що контроль потребує залу-чення висококваліфікованих працівників різного фаху. Стратегічний контроль, крім того, передбачає необхідність прийняття коригуючих рішень, що містять певну частку ризику, тому до цієї діяльності треба залучати фахівців з підприємницьким складом розуму.

     Керівникам кожного підприємства доводиться вирішувати скла-дне завдання: як організувати виконання стратегічних програм і не придушити бюрократичними планами та процедурами творчу діяль-ність, спрямовану на досягнення стратегічних цілей. Досвід успіш-них підприємств орієнтує на розвиток неформальних методів керів-ництва та контролю, а також на створення «вільних» груп консультантів-експертів, в яких бюрократії немає і які можуть вільно вирішувати стратегічні завдання.  

     2 ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА. РОЗРОБКА ІННОВАЦІЙНОГО ПРОЕКТУ ПО ВПРОВАДЖЕННЮ ІННОВАЦІЙНОЇ ТЕХНОЛОГІЇ ОБРОБКИ ОВОЧІВ 

     Вихідними даними для виконання завдання являвся: інноваційний проект з впровадження інноваційної технології обробки овочів для консервування у комерційних  цілях. В рамках проекту було виконано не менше як 16 завдань. Серед завдань були такі, які:

     - не можуть виконуватися раніше, ніж закінчиться попередня робота (роботи);

     - виконуються паралельно з іншими;

     - мають завершитися одночасно  з іншими.

     Завдання 1. Ввести повний перелік завдань у MS Project та встановити між ними необхідні взаємозв’язки. Для повного розуміння процесу моделювання проекту перелік завдань забражений на малюнку 2.1. На малюнку 2.2 зображена діаграма Ганта по поставеним задачам проекту та показані усі взаємозв’язки між ними.

 

     Мал.2.1 -  Перелік завдань проекту 

 

     Мал.2.2 - Взаємозв’язки завдань між собою 

     Завдання 2. об’єднати завдання у групи таким чином, щоб утворилося принаймні дві групи.

     У ході виконання завдання були виділені 3 групи(мал.2.3):

1. Викуп патента на використання нової технології;
2. Підготовчі роботи;
3. Процес виготовлення пробної партії товару.

 

 

     Мал. 2.3 - Групування завдань проекту 

     Завдання 3. Встановити як мінімум дві віхи. 

 

     Мал.2.4 - Встановлення віх у проекті 

     На  малюнку 2.4 видно,що у проекті 2 віхи.На самій діаграмі  вони зображені ромбами.

     Завдання 4. Видалити одну задачу та додати іншу.

     Задача "Плановые расчеты окупаемости технологии" була замінена на задачу "Экономическое обоснование проекта".

       Завдання 5.Відобразити діаграму Ганта по проекту (Gantt Chart). Звіти ходу виконання завдань були зображені у вигляді діаграм Ганта.

     Завдання 6. Внести зміни у робочий календар проекту та зробити суботу робочим днем. Як при цьому зміниться тривалість проекту. (результати описати та зробити висновки).

     Зміни були внесені таким чином: на діаграмі Ганта викликаємо контекстне меню - "изменить рабочее время…" - на календарю обираємо початок та кінець проекту, та відмічаемо  робочий  час та  галочку напроти " субботам".

     Ми  отримали скорочення проекту на 4 календарні дні, що свідчить про прискорення випуску товару у маси.

     Завдання 7. Описати необхідні ресурси для виконання кожного із завдань (мають бути використані усі види ресурсів). Відобразити аркуш ресурсів (Resource Sheet). 

 

     Мал.2.5 - Листок ресурсів 

     Для здійснення проекту нам знадобились ресурси різного призначення : затратні, матеріальні, трудові.(мал.2.5)

     Завдання 8. Відобразити графік використання ресурсів (Resource Graph).

     Графік  ресурсів представлений графіком зайнятості бригади робочих 1(мал.2.6)

 

     Мал.2.6 - Графік ресурсу "бригада работников 1" 
 

     Завдання 9. Визначити резерви часу проекту, вказати їх тривалість та зазначити критичні задачі. Критичні задачі зображені червоним кольором на мал.2.7. Мається на увазі, що вони тісно ієрархічно пов’язані, що означає зсув "раніших" задач спричинить зміщення графіка виконання нижче підпорядкованих. 

     Мал.2.7 - Критичні задачі проекта 

     Завдання 10. Виконати аналіз витрат праці по проекту.

     Витрати праці по проекту відображені  на малюнку 2.8 і складають 7 800 г.о. 

 

     Мал. 2.8 - Звіт про бюджет витрат праці 

     Змоделювавши  проект впровадження інноваційної технології обробки овочів для консервування у комерційних цілях, ми розрахували точний час його реалізації та склали лист ресурсів, що дає змогу втілити цей проект у життя.  

     

 

     Мал.2.9 - Загальні відомості про проект 

    Загальна  інформація по закінченню проектування зображена на малюнку 2.9.

     СПИСОК  ЛІТЕРАТУРИ 

     

1. Алімов  А. Н., Гончарова Н. П., Дражан М. Г., Черванёв Д. Н. Управление инновационным циклом. — К.: Наук. думка, 1993.
2. Ананьєв О. М. Інформаційні системи і технології в комерційній діяльності : Підручник. - Львів : Новий Світ-2000, 2006.
3. Черняк О. І. Системи обробки економічної інформації: Підручник. - К. : Знання , 2006.
4. Шершньова З. Є. —  Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004
5. Костомаров М. Информационное обеспечение управления. – М., 1992.