Информаційне забезпечення процесу стратегічного управління

     1 ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

     1.1 Сутність стратегічної інформації 

     Реалізація  концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформа-ція  — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, пере-будовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно. Як зазначалося при розгляді ресурсних, функціональних і комплексних стратегій, кожне підприємство повинно:

     визначити тип та обсяги необхідної для стратегічної діяльності інформації ;

     розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

     вжити заходів для запобігання негативного ефекту використання недостовірної інформації;

     створити  умови для ефективного використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень.

     Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обгрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони ба-зуються, а ціна помилок постійно зростає.

     Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середови-ще — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний харак-тер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потре-би тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиран-ням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займа-ються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати об-грунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосу-вання до майбутнього та формування самого майбутнього. Але на-віть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію мож-на інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобан-ня та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна ствер-джувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує під-тримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

     Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інфор-маційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

     У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

     які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;

     як  можна використати можливості зовнішнього  середовища;

     які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;

     в який спосіб визначається та за допомогою  чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.

     Оцінка  зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обгрунтованого прогнозуван-ня прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а ці-льова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одер-жання необхідної інформації.

     Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного за-безпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення  такого забезпечення — це не лише нагромадження  інфо-рмації та її обробка.

     База  стратегічних даних (БСД) — це стислий  системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього  середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву проце-сів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

     У БСД міститься інформація про  вплив окремих складових і  чинників процесу стратегічного  аналізу та управління на формуван-ня стратегічних альтернатив, а також  інформація, що дозволяє оби-рати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

     БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

     Рис.1.1 - Джерела та об’єкти аналізу для отримання інформації. 

     БСД підприємства може мати досить складну  структуру, тобто складатися з таких  підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про  загрози та можливості (з оцінкою  рівня ризику), що існують у зовнішньому  середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних рин-ках тощо.

     Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси

     БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного планування та управління.

     1.2 Інформаційна система стратегічного управління 

     Управлінська  діяльність — це діяльність, орієнтована  на викори-стання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому веденню справи. Кількість інформації та складність про-блем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

     Досвід  підприємств, що вміють добре організовувати інформа-ційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.

     ІУС дає змогу:

     1). нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;

     2). складати прогнози розвитку подій;

     3). мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

     4). відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

     ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.

     I рівень — підсистема стратегічної  та прогнозної інформації, яка  використовує текстову та кількісну  інформацію, що надходить з усіх  доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів,  експертів і фірм, що професійно  займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

     ІІ  рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з ко-легами на конференціях, ярмарках, виставках.

     У процесі гармонізації діяльності цих  двох рівнів виникають до-сить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «не-профільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними  користу-вачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Ву-зько професійні інтереси окремих груп працівників заважають фор-муванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

     З метою координації діяльності підсистем  обох рівнів розрізня-ють централізований  та децентралізований підхід.

     Централізована  система передбачає відповідність  вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані орга-ни для прийняття рішень. Переваги централізованих ІУС: координа-ція зусиль та економія на масштабах1; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних по-треб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть пере-важати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збі-льшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

     Децентралізована  система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозді-лами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: від-повідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка вико-ристовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спро-щено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу не-обхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована систе-ма створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, за-блоковування обміну інформацією.

     Можна зробити загальний висновок про  те, що не існує ідеаль-них ІУС і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

     У межах ІУС можна досягти найбільшого  поєднання контро-лю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це ва-жливо, оскільки в ході виконання  робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні термі-ни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, коопе-рації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів ді-яльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і на-прямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку за-лежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

     В умовах використання стратегічного управління зростають ви-моги до організації обліку, який має бути: цілеспрямованим, систе-матичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані опера-тивно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформацій-не підгрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.