Информаційне забезпечення процесу стратегічного управління

     Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються  системою ІУС. Головне призначення  ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приве-дення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам корис-тувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апара-ту управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства. 

     1.3 Стратегічний контроль 

     Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазна-чалося, своєрідний перелік  найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо ви-значити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стра-тегічний контроль.

     Стратегічний  контроль — це особливий вид управлінської дія-льності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці про-ходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досяг-нення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

     На  відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базу-ється на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба  встановлювати; необхідні так звані  «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим грунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

     Стратегічний контроль не може існувати без поточного та за-ключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

     Контроль  є таким типом діяльності з  управління підприємством, яка дає  змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та почи-нання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

     Головна мета контролю — сприяти зближенню  фактичних і не-обхідних результатів  виконуваних робіт, тобто забезпечувати  вико-нання завдань (досягнення цілей) підприємства.

     Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного  контролю:

     застосування досконалих методів і форм;

     єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

     єдність елементів ОК і цілей контролю;

     точність  і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

     Контроль  як управлінська діяльність повинен  мати такі влас-тивості:

     бути  всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим  на адек-ватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей  та обраних стратегій;

     бути  стратегічно спрямованим, орієнтуватися  на кінцеві резуль-тати, в цьому  контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;

     мати  безперервний та регулярний, невідворотний  плановий характер;

     бути  гнучким, тобто не заважати виконанню  основної роботи (на противагу «радянським  системам» контролю, коли «під цю функ-цію» будувалася вся система);

     відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

     бути  зрозумілим для тих, кого контролюють  і перевіряють;

     бути  своєчасним, щоб можна було скоригувати  процеси, що від-буваються;

     бути  економічним, тобто відповідати  вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;

     бути  дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

     Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану  для орга-нізації ефективного  контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

     1. Чи робимо ми те, що збирались  робити?

     2. Чи беруть участь у виконанні плану (програми) саме ті вико-навці, яких ми вважали за доцільне залучити?

     3. Які саме заходи, передбачені  планом (програмою) виконують-ся, та  як визначаються проміжні та  кінцеві результати?

     4. Чи є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціаль-ного встановлення стандартів чи нормативів?

     5. Чи виконуються конкретні роботи  своєчасно та в необхідній  послідовності? 

     6. Як здійснює свої роботи «головний  виконавець» (той, що від-повідає  за основний обсяг робіт)?

     7. Як відбувається процес взаємодії між співвиконавцями?

     8. Чи змінюється організаційна  система (що розглядається як  ін-струмент запланованих змін) відповідно  до обраних стратегій?

     9. Чи знайдено ресурси, що споживаються  в межах планових ко-шторисів?

     10. Чи інтегрована діяльність щодо програми або проекту з іншими запланованими видами діяльності на підприємстві?

     Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити пев-ну систему контролю, що складається з кількох етапів.

     Основні етапи стратегічного контролю:

     1) визначення органів контролю та механізмів його застосування;

     2) визначення стандартів і норм  для забезпечення об’єктивності  оцінок;

     3) встановлення правильності виконання  робіт, передбачених планами різного  типу;

     4) порівняння досягнутих параметрів  робіт з встановленими ста-ндартами та нормами;

     5) прийняття коригуючих заходів. 

     Для того щоб контроль був об’єктивним  та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фак-тор дуже суттєвий для  забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг , управління за резуль-татами, управління за відхиленнями тощо.

     Розробляючи поточні плани та бюджети —  інструменти вико-нання стратегічних планів і програм, треба поступово  їх деталізува-ти до рівня, необхідного  для практичної реалізації з урахуванням  специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді мо-жна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

     До  традиційних, небюджетних методів  контролю відносять та-кож статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), опера-тивні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), об-стеження, інспектування та ін.

     Контроль  і перевірка виконання робіт  за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які  включають в себе такі підсистеми контролю:

     за  технологічними процесами;

     якістю  продукції та праці;

     дотриманням діючого законодавства, що регулює  діяльність під-приємства;

     виконанням  окремих завдань, етапів, напрямків  та стратегічних програм і планів загалом;

     виконанням  рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого ке-рівництва підприємства;

     дотриманням встановлених фінансово-економічних  параметрів функціонування підприємства тощо.

     На  вітчизняних підприємствах нагромаджено позитивний досвід використання різних систем контролю, який відрізняється  цілями, завданнями, об’єктами, методами та формами.

     Контроль  буде найбільш об’єктивним та ефективним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і  кін-цевих результатів (цілей). Насамперед мають розроблятися норма-тиви витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показ-ників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю. Най-частіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виро-бів та технологічних процесів), поведінкові тощо. Нерідко нормати-вами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові парамет-ри стратегій. У цих випадках встановлюються певні інтервальні зна-чення для нормативів (min і max). Розрізняють так звані «контрольні точки», тобто такі значення нормативів (стандартів), які виходять за межі інтервалів і мають привернути увагу керівників, змусити їх розробляти коригуючі дії (чи змінювати нормативи). Стандарти чи нормативи — це в основному кількісні характеристики процесу чи явища у вигляді показників. Вибір відповідних чинників — най-складніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження необхідної інформації для їхнього розрахунку.

     Для контролю витрат використовуються діючі та розроблені спе-ціально для контролю за стратегічними програмами звіти:

     про фактичні витрати грошових ресурсів порівняно з планом (нормативом, стандартом);

     про фактичне використання трудових і матеріально-технічних  ресурсів (порівняно з нормативами та стандартами);

     про коригування витрат щодо окремих  завдань і напрямків про-грами;

     про витрати на виконання робіт у  всіх співвиконавців завдань програми тощо.

     Найскладнішими  для контролю є техніко-економічні параметри нової продукції та систем, що створюються; це зумовлено тим, що, як правило, в межах стратегічних програм і планів створюються унікальні об’єкти, характеристики яких дуже важко визначити. Водночас саме це є найнеобхіднішим для забезпечення майбутньої конкурентоспроможності підприємства.

     Дуже  важливим є організаційний аспект контролю, що пов’язано з проблемами координації  та встановлення порядку внесення необ-хідних змін у процесі виконання запланованих робіт. З огляду на це треба вжити  заходів щодо координації контрольної  діяльності різ-них контролюючих органів. Доцільно розробити систему, що перед-бачає:

     по-перше, концентрацію матеріалів минулих перевірок  та ревізій у якому-небудь органі управління (залежно від специфіки  діяльності підприємства та організації  робіт за стратегічними планами і про-грамами), щоб не витрачати час на повторне отримання цієї інфор-мації під час наступних перевірок. Така централізована система ско-рочує час керівників і спеціалістів підприємства на пошуки інформації про події та явища, які відбулися на підприємстві: систе-ма є інформаційною базою для прийняття не лише поточних, а й стратегічних рішень;

     по-друге, розподіл завдань щодо контролю та координації, роз-робка відповідного порядку і процедур контролю. Це дає змогу роз-робити спеціальні організаційні плани й графіки, способи та поря-док отримання інформації, а також її використання при аналізі та підготовці рішень;

     по-третє, розробку методів і послідовності  коригування страте-гічних планів і  програм з урахуванням поточного  стану робіт. Треба зазначити, що це не означає орієнтацію на «звичний радянський підхід», коли плани коригувались «під фактичне виконання» без аналізу того, як це вплинуло на досягнення визначеної мети. Зміни у стратегічних планах і програмах або в разі потреби перехід до нових стратегій, мають відбуватися лише тоді, коли зміни (і пов’язані з ними витрати) можна компенсувати за рахунок тих ефектів (за тер-мінами й витратами), які можливо отримати в умовах реалізації но-вих за змістом окремих заходів або нових програм і планів.