Социально-экономическая эффективность работы с кадрами

Тема. 13

Задание 1.

Социально-экономическая эффективность  работы с кадрами.

1. Критерии эффективности работы с кадрами. Основные и сопутствующие показатели эффективности.
2. Формы проявления эффекта в персональном менеджменте: экономические, социальные, познавательные.
3. Способы расчета эффекта от мероприятий по работе с кадрами. Двойственный характер эффекта.

 

• Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных  руководителей при их ведущей  роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель —  индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

1. Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием  эффективности кадровой работы могут  служить только те показатели (оценочные  параметры), которые свидетельствуют  о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность человеческого  и интеллектуального потенциалов  в работе с людьми  проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического.

Другим важным критерием успешного  ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. Серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению,  социальной работе и другим.

К важным критериям эффективности  работы с кадрами этого уровня управления следует, отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.

Еще одним, важным критерием  работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей.

2. Профессиональные  кадровые службы

        Если брать уровень работы  профессиональных кадровых служб,  то критерием их эффективности  работы с людьми является, такой  показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет ее перед другими службами компании.

Характерные, типовые  ошибки в их работе:

- Одна из наиболее  часто встречающихся таких ошибок  — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы.  Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.

- Другая характерная  ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

- Грубой ошибкой кадровой  службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Все эти действия публично объявляются и строго выполняются.

- К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

3. Руководители линейных  подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется, прежде всего, через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Есть специфические критерии, характерные для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. В состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Например,

I_у.с. = ∑Р_об + ∑О_поз /N

где I_у.с. — индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ∑Р_об — сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑О_поз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание годовой динамики такого показателя дает объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.

Такой порядок оценки кадровой работы в компании, когда  главная оценка (удовлетворенность сотрудников работой и трудовыми отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

 

Эффективность можно  рассмотреть и с другой стороны. Исходным пунктом в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические  аспекты и потребности сотрудников.

Экономическая эффективность – достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

2. Формы проявления  эффекта в персональном менеджменте:  экономические, социальные, познавательные.

• Персональный менеджмент - область знаний, изучающая организацию личного труда работника с точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей. Ключевая задача персонального менеджмента рациональная организация труда специалистов и управленческих кадров. Одним из основных направлений решения данной проблемы является оптимальное использование рабочего времени.

Функция	Рабочие приемы, методы	Достигаемый результат (выигрыш  во времени за счет...)
1. Постановка целей	Определение целей, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели	Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов
2. Планирование	Годовое планирование, месячное, декадное. Планирование  дня Принципы  временного менеджмента Метод «Альпы» Менеджмент  с помощью дневника времени	Подготовка к реализации цели; Оптимальное распределение и использование  времени; Сокращение  сроков использования;
3. Принятие решений	Установка приоритетов Принцип Парето (соотношение 80:20) АБВ-анализ Принцип Эйзенхауэра Делегирование дел (пере- поручение)	Приводящая к успеху организация труда; Первоочередное решение  жизненно важных проблем; Упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании»  неотложности; Продуктивность трудовых затрат;
4. Реализация и организация	Распорядок  дня. График продуктивности. Биоритм, самопроявление, дневной рабочий  план	Применение самоменеджмента; Концентрация на значительных задачах; Использование пика производительности; Учет периодических  колебаний, становление индивидуального рабочего стиля;
5. Контроль	Контролирование процесса работы (сравнение  замысла с результатом); Контролирование итогов (контролирование  достижения  поставленных  целей, промежуточных результатов); Обзор итогов истекшего дня (самоконтроль);	Обеспечение запланированных  результатов; Позитивное воздействие на течение жизни;

 

 

 

 

3. Способы расчета эффекта от мероприятий по работе с кадрами. Двойственный характер эффекта.

 

   Показатель эффекта от управленческой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника, как следствие принятых управленческих решений, служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и  является источником эффекта, который  может принимать различную форму  и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления может найти свое выражение в  следующем виде:

- увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества или сорта (прямые количественные составляющие);

- удовлетворенность трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

- повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительная экономия средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

- может иметь место и промежуточный результат — повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д. ).

Конечный результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат  можно рассчитать:

- как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.);

- как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как объем производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только непосредственно фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние эффективности на экономический эффект от управления мотивацией труда персонала трудно.

Более предпочтительно  суммирование общего результата из частных  показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный эффект, а какие  отрицательный. Общая сумма показателей не будет равна сумме, полученной по первому методу, из-за различий в методологии расчетов и из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, т.к. факторы взаимосвязаны между собой.