Попытки экономических преобразований в годы перестройки

Организационные решения — это решения связанные  с методами управления, способами  достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить  перераспределение функций и  полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных  решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения  — это оперативные решения, которые  необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения  необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное  обеспечение в отделе, заменить сломанный  станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических  решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным  параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности  менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный  потенциал, но прежде всего возможности  группы и коллектива в целом.

Управленческие  решения, принимаемые на основе анализа финансовой отчетности, зависят от многих факторов:

отраслевой принадлежности организации;

условий кредитования и цены заемных источников;

сложившейся структуры  источников и рациональности их размещения в активах;

масштабности  инвестиционных проектов;

оборачиваемости и рентабельности;

организации денежного  оборота и др.

В процессе работы руководителям приходится принимать  решения, которые оказывают влияние на различные стороны финансовой деятельности предприятия. Ниже мы рассмотрим влияние результатов анализа финансовой отчетности на принятие решений в отношении структуры баланса, ликвидности, управления рентабельностью, оптимизации учетной политики и прогнозной отчетности.

1. Управленческие  решения в отношении структуры  баланса должны быть направлены на обоснование и формирование целевой структуры капитала.

Целевая структура  капитала — это внутренний финансовый норматив, в соответствии с которым  формируется соотношение собственного и заемного капитала для каждой конкретной организации. Она формируется с  учетом совокупного воздействия  всех внутренних факторов и внешней  среды бизнеса организации, ее целевых  установок в отношении перспектив развития бизнеса.

Решения относительно структуры баланса должны быть направлены на устранение диспропорций в темпах роста отдельных элементов активов и пассивов, в соотношении заемных и собственных источников, с одной стороны, и мобильных и иммобилизованных средств с другой. Диспропорции могут привести к недостаточной обеспеченности собственными оборотными средствами и снижению уровня ликвидности. Отсутствие собственных оборотных средств, чистого оборотного капитала (их отрицательные значения) опасно для предприятий и с той точки зрения, что при необходимости срочного возврата задолженности потребуется вынужденная распродажа активов или произойдет «зависание» долгов перед кредиторами.

В своих действиях  по управлению финансовой структурой капитала финансовому менеджменту  организации следует учитывать  также общепризнанное правило, которому должны следовать предприятия любых  типов при формировании целевой  структуры капитала: владельцы предприятий  предпочитают разумный рост доли заемных  средств, а кредиторы отдают предпочтение предприятиям с высокой долей  собственного капитала, что снижает  риски кредиторов.

Таблица 1.1

Управленческие  решения по привлечению источников финансированияв зависимости от задач бизнеса.

Задачи бизнеса	Управленческие решения по привлечению  источников финансирования	Возможные ограничения
1	2	3
Ускоренный рост бизнеса	Привлечение долевого капитала (стратегического  или финансового инвестора в  долю)	Низкая рыночная привлекательность  компании Непрозрачность системы финансового управления компании. Зависимость возможности публичного (открытого) размещения акций от размера оплаченного уставного капитала
Приобретение долгосрочных активов  без единовременного отвлечения собственных средств	Привлечение долгового капитала (долгосрочные кредиты банков, лизинг, выпуск облигаций)	Стоимость (цена) заемного капитала Низкая кредитоспособность Риск неосуществимости инвестиционного  проекта

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3
Финансирование текущих потребностей Устранение сезонности	Привлечение краткосрочных кредитов банков, включая овердрафтное кредитование	Стоимость (цена) заемного капитала Низкая кредитоспособность, недостаточно хорошая кредитная история Отсутствие высоколиквидного залога
Финансирование проектов, раскрытие  информации о которых лишает компанию конкурентного преимущества	Финансирование за счет внутренних (собственных) источников Частное (закрытое) размещение акций	Недостаток собственных источников Невысокая доходность и неустойчивость компании Риск неосуществимости проекта
Усиление экономической безопасности и повышение финансовой независимости	Финансирование за счет собственных  источников Изменение дивидендной политики Финансирование в рамках группы компаний	Низкая прибыльность, недостаток собственных  источников Снижение заинтересованности акционеров
Формирование дополнительных финансовых потоков за счет внутренних источников	Продажа непрофильных активов, «урезание» расходов	Применимы к тем активам и благам (расходам), которые не нужны компании Ограниченность источника
Максимальное привлечение бесплатных внешних источников (устойчивых пассивов)	Управление кредиторской задолженностью	Отказ кредиторов от реструктуризации задолженности, возможные экономические  санкции

 

2. Управление ликвидностью предполагает принятие определенных решений в отношении отдельных групп (видов) оборотных активов. Рост степени ликвидности оборотных активов, снижение доли низколиквидных их видов играют важную роль в повышении платежеспособности организации.

При принятии решений  в отношении материальных оборотных  активов следует выделить:

• активы, принимающие участие в производственном процессе, недостаток которых может привести к проблемам в основной деятельности (к остановкам производственно-технологического процесса, снижению выпуска готовой продукции и срывам поставок покупателям и т.п.);
• активы, реализация которых проблематична (неликвиды). По возможности следует избавиться от этой части активов по демпинговым ценам;
• активы, которые могут быть реализованы без ущерба основной деятельности (излишние, сверхнормативные). Реализация этой части материальных оборотных активов является основным резервом повышения ликвидности, мобилизации дополнительного денежного притока средств и погашения обязательств перед кредиторами.

Дебиторская задолженность  представляет собой фактическую  иммобилизацию средств организации  в расчеты (в оборот других предприятий), но в тоже время является естественным следствием системы ведения взаиморасчетов между поставщиками и покупателями продукции. Основные задачи в этой части  управленческих решений заключаются  в контроле за возвратом средств  и ускорении инкассации дебиторской  задолженности.

При принятии управленческих решений в отношении ликвидности  баланса и платежеспособности предприятия  необходимо оценить размер и структуру  краткосрочных обязательств. Рост их особенно опасен, если при этом наблюдается  значительное увеличение доли наиболее дорогих источников, в том числе  просроченных долгов по налогам и  сборам. В такой ситуации следует  осуществлять мероприятия по высвобождению  из оборотных активов всех возможных  средств путем их оптимизации  и погашать наиболее срочные (просроченные), а затем и наиболее дорогие  обязательства.

Оценивая ликвидность  баланса, финансовый менеджер должен учитывать, что высокий уровень коэффициента текущей ликвидности означает лишь формальное превышение оборотных активов  над краткосрочными обязательствами  и характеризует только теоретическую  возможность рассчитаться по обязательствам. Будет ли иметь место этот расчет фактически, зависит от оптимизации операционного цикла и рациональной организации денежного оборота.

3. Управление рентабельностью и распределением прибыли традиционно является объектом особого внимания менеджмента.

Безусловно, что  анализ и разработка управленческих решений в этой части особенно важны для убыточных предприятий, когда требуется выявление причин убыточности и обоснование возможных  резервов по ее ликвидации или минимизации.

Оптимальность пропорций в распределении чистой прибыли должна учитываться при  разработке дивидендной политики, представляющей собой важный элемент финансового  менеджмента не только в акционерных  обществах, но и в компаниях других организационно-правовых форм. Недопустимо  превышение использования прибыли  над полученной ее величиной, поскольку  это окажет такое же негативное воздействие  на финансовое состояние, как и убытки в убыточных предприятиях.

4. Составление  прогнозной отчетности является важным и востребованным в современных условиях вопросом, который также должен решаться в рамках анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Практическое  значение прогнозирования показателей  отчетности заключается в следующем:

Руководство имеет  возможность заранее оценить, насколько  базовые показатели прогнозной отчетности соответствуют поставленным на том  или ином этапе задачам, охарактеризовать перспективы роста предприятия, скоординировать долгосрочные и  краткосрочные цели его развития, стратегию и тактику действий.

Лица, принимающие  управленческие решения, заблаговременно  получают информацию о возможной  в прогнозном периоде величине доходов, расходов, денежных потоков, активов  и источников финансирования.

Это позволяет:

• на основе прогноза выручки и финансовых результатов (прогнозного отчета о прибылях и убытках) оценить устойчивость получения доходов и прибыли в основной деятельности и зависимость будущих финансовых результатов от неосновной деятельности, определить возможную величину чистой прибыли как источника пополнения собственного капитала и выплаты дивидендов;
• на основе прогноза денежных потоков (прогнозного отчета о движении денежных средств) определить размеры и периоды появления кассовых разрывов и рассмотреть варианты их преодоления;
• на основе прогнозного баланса оценить складывающуюся в прогнозном периоде взаимоувязку и сбалансированность активов и капитала.

Наконец, данные прогнозной отчетности дают возможность  оценить уровень и динамику показателей  финансовой устойчивости и платежеспособности в прогнозном периоде.

Управленческие  решения, принимаемые на основе рассмотрения и оценки прогнозной отчетности, позволяют  разработать систему мероприятий  по улучшению деятельности и заложить их в бизнес-план предприятия.

5. Оптимизация  решений в области бухгалтерской  учетной политики тесно связана с действиями финансового менеджера как в отношении структуры баланса, так и финансовых результатов. От решения этого вопроса непосредственно зависит обоснование налоговой учетной политики и разработка оптимальных налоговых схем в рамках действующего законодательства.

Кроме того, неудовлетворительное ведение бухгалтерского учета приводит к ошибкам в расчетах с контрагентами, бюджетом и др. и не позволяет  лицам, принимающим управленческие решения, получить полную, достоверную  и прозрачную информацию о деятельности организации.