Внутрифирменное финансовое планирование

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели.
• Ориентация целей во времени.
• Достижение цели.
• Взаимно поддерживающие цели.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

3. Области выработки стратегии  и эталонные стратегии развития. Выработка и выполнение стратегии фирмы.

        Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении выше описанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста  придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В  ней уровень преследуемых целей  устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа  материальных запасов и активов  организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том  случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания  всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность, какому либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

1. риск (фактор жизни фирмы);
2. знание прошлых стратегий;
3. реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии;
4. фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений.

 Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается  приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

4. Тактическое планирование как  конкретизация методов и форм  реализации стратегии.

         Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными  и облегчающие их достижение, оно так же часто должно  разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Характеристика тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Список литературы.

1. Бланк И. В. «Финансовый менеджмент»- М. 2004 г.
2. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий. Управление риском, 2005 г., № 3, с. 13-20.
3. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление:17-модульня программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль11.-Мю: ИНФРА-М,2002.-512с.
4. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьяков В. Г. Финансово-экономическая деятельность предприятия. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 471 с.
5. Овсийчук М.Ф. «Финансовый менеджмент » - М.2003 г.
6. Поляк Г.Б. «Финансовый менеджмент»- М.2006г.
7. Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков. Инвестиции в России. — 2002 г. — № 12, с. 41—43.
8. Станиславчик Е. Н. Риск-менеджмент на предприятии. Теория и практика. М.: «Ось-89», 2002. – 80 с.
9. Свиридова О.Ю. «Финансовый менеджмент-100 экз.ответов. - 2005г.
10. Хохлов Н.В. Управление риском. – М.: Юнити-дана, 2006г.
11. Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия. – СПб: Питер, 2004 г.