1. Функция накопления. Главная функция  запасов это накопление материальных  ресурсов и их распределение. 

     2. Функция защиты от инфляции. Запасы  могут быть защитой против  изменения цен и инфляции.

     3. Функция управления запасами  с изменением величины заказа - это получение преимуществ в  зависимости от величины дисконтов

     Таким образом, запасы, выполняя присущие им функции, оказывают существенное влияние  на ход производственного процесса и на функционирование предприятия в целом.

     Различают плановое и непосредственное управление запасами.

     Плановое  управление производственными запасами представляет собой деятельность по непрерывному поддержанию достаточного, но не чрезмерного запаса каждого  вида сырья, материалов, покупных полуфабрикатов.

     Непосредственное  управление — это рациональная организация  приемки, складирования материалов, предупреждения порчи и обеспечения  сохранности.  
 
 
 
 
 

3. Управление дебиторской  задолженностью организации

     Работа  по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности - критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками.

     Возникновение значительной дебиторской задолженности  обычно связано с предоставлением  заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.

     Кроме того, нужно ранжировать покупателей  в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений  и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

     Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной  оплате счетов. Обычно для этого  предоставляются скидки с цены продажи  или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

     При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.

     С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

     Анализ  может включать оценку абсолютных и  относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской  задолженности. Для этого определяются доли конкретных дебиторов, а также каждого вида дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной, просроченной свыше трех месяцев) в общей совокупности долгов, рассматривается динамика изменений каждой составляющей, темп роста остатка и т.п.

     Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.

     Превышение  темпов роста дебиторской задолженности  над темпом увеличения выручки от продаж свидетельствует о снижении уровня управления дебиторской задолженностью, о "замораживании" части выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.

     Кредитная политика по своей сути - один из элементов  коммерческой политики, поэтому для  более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить именно ситуацию на рынке путем мониторинга первичного спроса в том сегменте, где работает компания.

     Если  аналитические данные говорят о том, что конечный потребительский спрос в условиях кризиса снижается на 30 - 40 процентов, то вряд ли можно считать рациональным сохранение кредитных лимитов на прежнем, докризисном уровне. Поэтому, прежде чем определить клиенту новый кредитный лимит на следующий год, необходимо предпринять ряд практических шагов.

     Для более четкого и действительно  реального понимания положения  дел у клиента сейчас следует  оценивать ситуацию на месте, "в  полях", а не довольствоваться только кабинетными исследованиями и данными бухгалтерской отчетности, которые уже представляют собой "посмертную фотографию".

     Необходимо  получить ответы на следующие вопросы:

• Покупательская активность. Если розница, то проходимость в магазинах, сумма товарного чека (насколько он уменьшился по сравнению с предыдущим периодом).
• Очень полезен будет честный разговор с собственниками или первыми лицами компании: как они видят развитие своего бизнеса, насколько оно реалистично и есть ли понимание, за счет чего компания будет достигать стратегических планов.
• Оценка финансового состояния клиента.
• Дополнительную информацию даст ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения, например с 30-дневным интервалом, и анализ ее изменения.
• Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволяет определить ненадежных контрагентов, сократить им объем кредитных отгрузок либо работать с ними на условиях полной предоплаты или коммерческого кредитования.
• Важна оперативная информация о текущей задолженности, включая период просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, его доля в структуре доходов и валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.
• И, наконец, производится расчет реальной дебиторской задолженности с учетом темпов инфляции и обесценения за время просрочки платежа, периода взыскания, рассчитываются потери от невзыскания и списания.

     Результаты  анализа дебиторской задолженности  должны учитываться при планировании дальнейшей деятельности предприятия.

     Для анализа ДЗ рекомендуется создать  определенные отчеты в CRM, 1С или просто проводить анализ массивов должников  в Exsel. Основные параметры: дата заключения, дата оплаты, сумма договоров, категория  клиента и.т.д.

     Методы работы с ДЗ. Данный этап является основным, так как происходит  непосредственное создание прикладных методов работы с ДЗ, а именно действиями, которые приводят к возврату задолженности, что и является основной целью:

     А) Звонки клиентам (подготовка к звонку клиенту, выбор времени звонка); 

     Б) Написание писем: 

     -  перечень документов для клиента, 

     -  для подтверждения ДЗ, 

     -  взаимодействие с бухгалтерией компании для подготовки документов клиенту;

     В)  Встречи с клиентами;

     Г) Ведение переговоров: 

     - общие правила, 

     - определение ответственного лица у клиента за оплату задолженности, 

     - варианты договоренностей с клиентом  при невозможности немедленной  оплаты с его стороны,

     -  варианты действий при отказе клиента платить или грубости со стороны клиента при общении,

     - определение периодичности звонков;

     Д) Фиксирование информации о работе с  ДЗ (CRM/автоматизация процесса сбора  и фиксирования информации)

     Если  долг не погашен в срок, есть всего  два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.

     Выбор того или иного метода зависит  от:

     -  особенностей должника,

     - суммы задолженности,

     - количества дней просрочки,

     - готовности должника к погашению долга и других факторов.

     Несмотря  на различие типов долговых ситуаций, можно выделить общие особенности:

     - обеспечение баланса между конвейерностью  взыскания и разработкой уникальных  программ действий для сложных  случаев;

     - использование инновационных методов  взыскания;

     - эффективное применение уголовного  преследования должников, в том числе и по редким составам (ст. ст. 177, 315 УК РФ и др.), за счет информационной и научно-консультационной поддержки.

Заключение

 

     Трудно  переоценить значение эффективного использования оборотных средств. В результате изучения темы можно  сделать следующие краткие выводы.

     Для нормального функционирования каждого  предприятия необходимы оборотные  средства, представляющие собой денежные средства, используемые предприятием для приобретения оборотных фондов и фондов обращения.

     Оборотные средства - это авансируемая в денежной форме стоимость, принимающая в процессе планомерного кругооборота средств форму оборотных фондов и фондов обращения, необходимая для поддержания непрерывности кругооборота и возвращающаяся в исходную форму после его завершения.

     Эффективное использование оборотных активов предполагает выбор политики управления оборотными активами на конкретный период развития предприятия. Суть политики управления оборотным капиталом состоит в определении достаточного уровня и рациональной структуры текущих активов и в определении величины и структуры источников их финансирования. Можно выделить три основных модели управления оборотными средствами: агрессивную, консервативную и умеренную.

     Основная  черта современного периода - нехватка у предприятий оборотных средств. А значит можно отметить, что своевременный и объективный анализ движения, наличия, эффективности использования оборотных средств позволит руководству предприятия определить резервы роста эффективности использования оборотных средств предприятия. 
 
 
 

Список  использованных источников

 

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2005. – 592 с.
2. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчётности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2006. - 240 с.
3. Вахрушина Н. «Как управлять оборотными активами». Журнал Финансовый директор. №1, 01.2006.
4. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. 2-е изд. – М.: ИНФА-М, 2008. – 455 с.
5. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчётности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. - 431с.
6. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 1024 с.
7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 448 с.
8. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, 2004. – 438 с.
9. Романовкий М.В., Рублёвская О.В., Сабанти Б. М. Финансы. - М.: Юрайт - Издат, 2006. - 462 с.
10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. - 4-е изд. - М.: ИНФА-М, 2007. - 512 с.