Управление финансами комерческого банка

С целью минимизации операционного риска в Банке также реализованы следующие мероприятия:

- разработана система обеспечения  безопасности банковской деятельности;

- помещения оборудованы в установленном  порядке системами охранно-пожарной, тревожной сигнализации, в том числе кнопками тревожной сигнализации с выводом на пульт централизованной охраны или дежурную часть органов внутренних дел;

- все работники проинструктированы  о действиях в соответствии  с планами эвакуации в случае  возникновения чрезвычайных ситуаций;

- организованна охрана помещений  Банка, установлено охранное телевидение  с ведением круглосуточной видеозаписи;

- кассовые узлы соответствуют  установленным требованиям технической  укрепленности и оборудованы  охранной сигнализацией;

- рабочие места кассовых и операционных работников оборудованы кнопками тревожной сигнализации, оснащены соответствующим оборудованием для проверки денежных знаков, альбомами образцов подписей;

- со всеми работниками, связанными  с хранением и движением материальных  ценностей, заключены договора о полной материальной ответственности;

- помещения информационно-технического  обеспечения, а также подразделения  электронных платежей и приема-передачи  данных по модемной связи отнесены  к режимным с ограничением  доступа;

- определена взаимозаменяемость работников информационно-технических подразделений путем распределения их функциональных обязанностей;

- организованно проведение конкурсов (тендеров) в рамках процедур закупки  продукции (товаров, работ, услуг), приобретаемой  в целях удовлетворения потребностей Банка.

Правовой риск – риск возникновения у кредитной организации убытков вследствие влияния внутренних и внешних факторов.

Управление правовым риском осуществляется в целях уменьшения (исключения) возможных убытков, в том числе в виде выплат денежных средств на основании постановлений (решений) судов.

Политика управления правовым риском направлена на минимизацию возможных убытков Банка по средствам соблюдения законодательства РФ.

Управление правовым риском включает:

• выявление факторов возникновения правового риска, оценки и анализа его влияния на деятельность и финансовое состояние Банка;
• обеспечение правомерности совершаемых банком операций и сделок (в том числе на этапе согласования договоров до их заключения) и соблюдение всех необходимых процедур подтверждения и признания возможности совершения сделок;
• оценку правового риска в целях оперативной разработки мер по его предотвращению или снижению;
• контроль соответствия банковских операций и других сделок, а также условий заключенных договоров нормативным правовым актом и внутренними документами банка. При этом правовой контроль осуществляется как в отношении каждой операции или сделки, так и в отношении стандартизированной (типовой) документации и (или) процедур;
• сбор, консолидацию и анализ управленческой информации обо всех операциях и сделках, сведений о факторах проявления (наступления события) правового риска в Банке, а также в части доступной открытой информации и в других кредитных организациях;
• мониторинг изменений, внесенных в нормативные правовые акты РФ, своевременность отражения этих изменений во внутренних документах Банка и информирования работников Банка о внесенных изменениях.

Стратегический риск – риск, связанный с возникновением возможных убытков в результате допущенных ошибок при принятии принципиальных для деятельности Банка решений в ходе позиционирования Банка на рынке, выборе цели и реализации намеченных стратегий.

Управление стратегическим риском является органической частью системы управления рисками, в рамках которого оцениваются возможности Банка, определяются перспективные направления, новые тенденции, конкурентные преимущества, а также планируются меры по достижению поставленных целей. В целях минимизации риска Банк в своей деятельности руководствуется Стратегией развития Банка до 2020года, а так же утверждает и вводит в действие политики, положения, планы мероприятий и другие внутрибанковские документы, охватывающие весь спектр перспективных  и текущих задач развития Банка в существующей экономической среде.

В целях минимизации стратегического риска Банк:

- разграничивает полномочия органов  управления по принятию решений;

- контролирует обязательность  исполнения принятых решений;

- стандартизирует основные банковские  операции и сделки;

- устанавливает внутренний порядок согласования изменений во внутренних документах и процедурах, касающихся принятия решений;

- осуществляет SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы);

- разрабатывает и осуществляет  контроль за реализацией стратегических (долго- и среднесрочных) и годовых  бизнес-планов Банка.

Риск потери деловой репутации – риск, возникающие в результате негативного восприятия Банка со стороны клиентов, контрагентов, акционеров, инвесторов, кредиторов, рыночных аналитиков, надзорных органов, что может негативно отразиться на способности Банка поддерживать существующие и устанавливать новые деловые отношения и поддерживать на постоянной основе доступ к финансовым ресурсам. Все подразделения Банка несут ответственность за законность, правомерность и правильность деятельности Банка в целом. При этом в соответствии с положением о структурных подразделениях Банка определенные подразделения осуществляют предупреждения возможности проникновения в деятельность Банка криминальных структур или попыток легализации доходов, полученных преступных путем, и финансирования терроризма в соответствии с рекомендациями Банка России.

 

 

Глава 3. Моделирование системы оперативного управления финансами ООО «Россельхозбанк»

 

3.1 Процесс формирования  эффективного оборота финансов

 

Постановка финансового управления в банке заключается в разработке системы управленческих отчетов и процедур принятия решений на их основе. Модель финансового управления является расширением методики "Оперативного бюджета банка" и охватывает следующие вопросы:

• сегментирование бизнеса;
• финансовое планирование и бюджетирование по Центрам финансовой ответственности (ЦФО);
• трансфертное управление ресурсами;
• учет затрат по методу ABC (Activity Based Costing);
• ведение управленческого учета;
• получение финансовой отчетности (МСФО);
• получение управленческой отчетности для высшего руководства банка;
• расчет коэффициентов и показателей.

Сегментирование бизнеса

В основе финансового управления сегментами лежит идея разделения банковского бизнеса на независимые бизнес-направления с одной стороны, и выделения из организационной структуры доходоприносящих и затратных центров (Центров прибыли и Центров затрат), с другой стороны. Сегментация проводится в соответствии с МСФО 14 "Финансовая информация по сегментам", в котором бизнес может быть представлен в виде сегментов, выделенных по производственному и/или географическому принципу. Сегментирование позволяет выявить основные источники доходов и затрат, установить персональную ответственность сотрудников банка за финансовые показатели и результаты.

При сегментировании бизнеса по производственному признаку в Головном банке выделяются специальные подразделения или ответственные исполнители, которые отвечают за развитие бизнес-направлений. В их задачи входят: анализ рынка, разработка продуктовой линейки, вывод продуктов на рынок, передача информации о новых продуктах в Центры прибыли, разработка технологий продажи и учета, доведение технологий до сотрудников банка, контроль качества предоставления продуктов подразделениями банка. Данные подразделения составляют годовые бизнес-планы и бюджеты своих бизнес-направлений.

Выделение Центров прибыли и затрат отражает выделение сегментов по географическому признаку. Так, филиалы могут быть представлены отдельными Центрами прибыли. Финансовое управление Центрами прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности Центров прибыли в разрезе бизнес-направлений или еще детальнее, в разрезе продаж банковских продуктов.

Таким образом, с точки зрения концепции финансового управления, Центры прибыли являются точками продаж банковских продуктов бизнес-направлений.

Финансовое планирование и бюджетирование по ЦФО

Данная часть модели финансового управления в последнее время широко обсуждалась в кругах банковских менеджеров и аналитиков. В настоящий момент бюджетирование как инструмент финансового управления применяется в подавляющем большинстве банков.

Бюджетирование в банке заключается в планировании, учете, контроле исполнения и анализе отклонений бюджетов активов и пассивов (БАП) и Финансового плана (ФП). В рамках ФП планируются:

• бюджет операционных доходов и расходов;
• смета накладных расходов;
• смета капитальных вложений.

Бюджеты планируются на год с разбивкой по кварталам. Минимальный период бюджетирования - месяц. Первичные бюджеты ведутся в валютах номинала сделок с приведением к сводной валюте бюджета. Бюджеты ведутся по банку в целом, а также в разрезе сегментов: ЦФО и бизнес-направлений.

 

Различают три варианта ведения бюджетов по сегментам:

Вариант 1 "ЦФО однозначно входят в бизнес-направление"	В этом случае по ЦФО ведутся БАП и ФП. Бюджеты бизнес-направлений - есть сумма бюджетов ЦФО, входящих в бизнес-направления. Сумма по бюджетам бизнес-направлений равна сумме бюджетов по ЦФО и равна консолидированному брутто-бюджету банка.
Вариант 2 "Бюджеты ЦФО и бизнес-направлений ведутся раздельно и связаны через аллокации"	По ЦФО ведутся только накладные расходы и капитальные вложения. По бизнес-направлениям ведутся БАП и ФП в части операционных доходов и расходов. Накладные расходы и капитальные вложения аллокируются на бизнес-направления через матрицы участия ЦФО в работе бизнес-направлений.
Вариант 3 "Бюджеты ЦФО ведутся в разрезе бизнес-направлений"	Также как и в первом варианте по ЦФО ведутся БАП и ФП. Но только статьи бюджетов ЦФО сразу ведутся в разрезе нескольких бизнес-направлений. Это касается статей БАП и операционных доходов и расходов. Накладные расходы ведутся просто по ЦФО, а на бизнес-направления аллокируются.

 

Чтобы банк смог составлять бюджеты по ЦФО, необходимо:

• распределить активы и обязательства между всеми ЦФО;
• распределить процентные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить комиссионные доходы и расходы между ЦФО;
• распределить прямые и косвенные затраты по ЦФО;
• распределить основные средства по ЦФО.

Планирование бюджетов ведется последовательно. Сначала планируются средние значения по статьям БАП. Для каждой статьи БАП на каждый месяц планируется стоимость ресурсов. Далее по каждой статье среднее значение БАП умножают на стоимость данного ресурса и вычисляют операционные доходы и расходы по статьям ФП.

Прямые накладные расходы и капитальные вложения планируются сметообразующими подразделениями (их еще называют обеспечивающими) в бюджетах подразделений-пользователей. Планирование осуществляется на основе заявок подразделений-пользователей.

А потом аллокируются (переносятся) на подразделения и бизнес-направления по экономически обоснованным алгоритмам распределения.

Плановые аллокации выполняются в 2 этапа: сначала плановые общебанковские расходы переносятся на ЦФО, а потом - плановые расходы ЦФО с учетом общебанковских расходов переносятся на бизнес-направления.

Контроль за целевым характером расходов осуществляется путем визирования заявок ЦФО сметообразующими подразделениями, бюджетными службами и бухгалтерией.

Для расчета фактического БАП и ФП разрабатывается система управленческого учета, которая трансформирует остатки и обороты по лицевым счетам Главной книги бухгалтерского учета в фактические значения бюджетных статей.

Для получения окончательных план-факт отчетов и контроля финансовых результатов по ЦФО в управленческом учете ежемесячно производятся следующие корректировки:

• перераспределение операционных доходов и расходов между ЦФО;
• отнесение прямых накладных расходов на ЦФО;
• расчет косвенных расходов ЦФО путем аллокаций общебанковских расходов и расходов общебанковских подразделений;

Далее выпускаются бюджетные план-факт отчеты по ЦФО и банку в целом:

• по БАП - ежедневно и ежемесячно;
• по ФП в части операционных доходов и расходов - ежедневно;
• по ФП в части накладных расходов и капитальных вложений - ежемесячно.

Анализ отклонений в БАП заключается в определении статей, у которых плановые значения меньше фактических в "X" раз. Анализ отклонений ФП заключается в определении статей, у которых фактические доходы меньше плановых доходов и фактические расходы больше плановых расходов в "X" раз. Для выявления причин отклонений проводится анализ долей нижестоящих статей или ЦФО.

Трансфертное управление ресурсами

Для получения корректных финансовых результатов ЦФО и бизнес-направлений от операций внешнего привлечения-размещения ресурсов применяется механизм трансфертных сделок. Если ЦФО привлекает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно получить доход, разместив эти ресурсы на внутреннем рынке. Если ЦФО размещает ресурсы на внешнем рынке, то оно должно купить их на внутреннем рынке.