Проблемы и ошибки финансового планировния на предприятии

4)     Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.

Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования.

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.

Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год.

Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.

В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

По словам Александра Кабанова, при внедрении системы бюджетирования в компании «Оргсинтез» вторым шагом после определения целей стал пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. Были не только скорректированы технологические расходные нормы, но и разработаны нормативы накладных расходов (такие как норматив затрат средств на ремонт одного компьютера, лимиты командировочных расходов и т. д.).

В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65—70% по сравнению с 30—35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Путаница в терминологии.

Использование некорректной терминологии Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.

На одном из крупных российских предприятий бюджет доходов и расходов выглядел следующим образом (см. таблицу).

При использовании такой формы не совсем ясно, что подразумевается под термином «доходы». Проанализировав состав статей раздела «Доходы», можно сделать вывод, что в нем учитываются фактически поступившие в компанию денежные средства. Тогда почему в разделе «Расходы» есть такие статьи, как «Амортизация» и «Резервы», которые учитываются и планируются только по методу начисления? В итоге не понятно, каков экономический смысл прибыли в таком бюджете.

К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании». Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

Избежать ошибок, связанных с разным пониманием терминов, можно, обучив персонал основам бюджетирования. Особенно это необходимо сотрудникам, которые не относятся к ФЭС, но вовлечены в процесс бюджетирования: специалистам отдела продаж, производственных подразделений и т. д.

Не отлаженная система контроля бюджетных показателей.

Отсутствие процедур исполнения бюджета. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов.

Отсутствие систему управленческого учета.

Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета. Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные.

К примеру, учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 л). Бутылки 0,7 л поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники ФЭС предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.

У российских предприятий существуют и другие проблемы, связанные:

>        с применением при планировании и учете разных по экономической сути классификаторов;

>        с использованием нечетких классификаторов. Например, если статья затрат называется «Хозяйственные нужды», то не ясно, какие затраты могут быть к ней отнесены;

>        с отсутствием описания используемых кодов и классификаторов;

>        с отсутствием ответственности за кодирование операций.

Очень часто на стадии формирования бюджета забывается о возможности самого предприятия формировать отчетность по тем же стандартам, что и утвержденные бюджеты. Поэтому бюджеты становятся нерабочими. Диапазон причин этого достаточно широк: от несовершенства компьютерной системы, которая в большинстве случаев не в состоянии поддерживать все используемые аналитики бюджетного процесса непосредственно уже на стадии формирования отчетности, до банального разделения должностных обязанностей.

Предупредить эти и многие другие ошибки при разработке методологии бюджетирования предприятия можно, если принять за основу принципы учета и группировки данных, реализованные в управленческом учете.

Управленческие (или Организационные).

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

- регламента разработки и корректировки бюджетов;

- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

- регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

Оптимальное содержание регламента

Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:

      определение целей и задач СБУ;

      определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

      разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

      разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

      создание системы документооборота;

      отладка работы системы в тестовом режиме;

      обучения персонала;

      выбор и внедрение системы автоматизации