Проблемы и ошибки финансового планировния на предприятии

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «Алтайский государственный технический
университет им. И. И. Ползунова»

Кафедра «Финансовый менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине финансовый менеджмент

Тема: Проблемы и ошибки

Финансового планирования на предприятии

Студент группы                 ФК                                                                                                          Иванов А.А.

№ группы                                                        подпись, ФИО

Руководитель                                                                                                                                                         

подпись                                                                      ФИО

Дата защиты               ____________                            _____________________

Барнаул 2009 г

Оглавление.

Введение.

Основные проблемы и ошибки бюджетиривания.

Концептуальные.

Методологические.

Управленческие (или Организационные).

Заключение.

Литература.

Введение.

Финансовое планирование это планирование (согласование, сбалансирование) финансовых потребностей организации и источников их обеспечении. Исходя из этого определения, следует, что для эффективной работы организации не обходимо составлять по шаговый план действий с четкими временными границами и количественными и качественными показателями и центрами их исполнения.

В современных условиях Российского государства, когда правительство Российской Федерации  приняло решение перейти на составление бюджета на длительный срок, а то есть  на три года, появляется тенденция  планировать  на будущую перспективу и у организаций.

Одна из основных целеполагающих целей организации  является сохранение предприятия и повышением его эффективной  работы в будущем. Отсюда возникает  задача внедрения,  организации и введения финансового планирования и бюджетирование в организации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение причин возникновения проблем  и ошибок выявляющихся  при внедрении,  организации и введения финансового планирования и бюджетирования в организациях.

Предметом изучения является  финансовое планирование на предприятии.

Объектом  изучения является проблемы и ошибки финансового планирование на предприятии.

Основные проблемы и ошибки бюджетиривания.

Для написания курсовой работы были изучены и исследованы различные источники информации на тему бюджетирования и прогнозирования, и за основу были взяты две статьей: в одной из которых рассматривает тема со стороны теории (Приложение №1), во второй  к проблемам выходят со стороны  реальной практики (приложение №2).

И выделяются проблем и ошибок:

      Отсутствие проработанной миссий и стратегий развития или неверно выбор их компанией.

      Не принятие нововведений персоналом предприятия

      Отсутствие систему управленческого учета

      Отсутствие четкой системы корректировки бюджета

(когда, кто и в каких случаях могут вносить изменения в бюджет)

      Путаница в терминологии

      Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

      Отсутствие четко продуманной финансовой структуры

(система ЦФО)

      Отсутствие системы мотивации сотрудников

      Неправильная периодичность бюджетирования

      Система бюджетирования не взаимосвязана с показателями долгосрочных планов предприятия

      К составлению бюджета не привлекается  руководство ЦФО

      Самоустранения руководство компании от бюджетных процессов

      Не обоснованная степень детализации бюджетных показателей

      Не отлаженная система контроля бюджетных показателей

      Отсутствие анализа благоприятных отклонений

      Неправильный выбор программ предназначенных для автоматизации бюджетирования

Рассматриваемые выше проблемы и типичные  ошибки, допускаемые на предприятиях можно разделить на:

- концептуальные;

- методологические;

- управленческие (или организационные).

В другой статье делят условно только на методологические и организационные которые возникают в процессе внедрения и использования системы бюджетирования на предприятии.

Концептуальные.

Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например, одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этом интернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижение интернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты на разработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентировать свои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать ее бюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию. Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Методологические.

Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Система бюджетирования не взаимосвязана с показателями долгосрочных планов предприятия.

Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования. Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

1.      Можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;

2.      Не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. рисунок).

В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Для разработки эффективной системы бюджетирования необходимо четко сформулировать не только стратегические цели компании, но и задачи, которые ставятся непосредственно перед разработчиками. Нужно объяснить специалистам, что они должны создать и для чего. На одном из предприятий, где я работал раньше, отсутствие четких и понятных целей, большой объем выполняемых работ привели к тому, что система бюджетирования разрабатывалась очень долго — более года.

Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.

Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.

1)     Планирование объема продаж.

Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

2)     Планирование размера затрат.

Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

3)     Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок».

В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.