Развитие  системы управления товарными ресурсами  и оборотными средствами подразумевает  проведение и QRS-анализа с детализацией вплоть до единичного товара, настройку системы на контроль дебиторской задолженности по поставщикам и их продукции.

    QRS-анализ - это оценка рентабельности инвестиций в товарный запас, состоит он из 4-х этапов:

    1. Сбор информации

    2. Оценка инвестиционного потенциала

3 Квотирование  товарного запаса

4. Контроль  плана продаж

• Q явные доноры - те товары или поставщики, которые инвестируют в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж, то есть предоставляющие кредит в большем объеме, нежели это необходимо для наполнения товаром логистической системы организации, покупающей товар.
• R неявные доноры или акцепторы - товары или поставщики, кредитных средств которых практически достаточно для поддержания ресурса логистической системы.
• S явные акцепторы, а именно товары или поставщики, в содержание которых заказчику самому приходится инвестировать средства в размере более 10% от месячного объема продаж. Как правило, товар поставщиков этой группы пользуется повышенным спросом, что вынуждает закупать его на предлагаемых условиях: отгрузка по предоплате или предоставление малого кредита, недостаточного для полного содержания груза. Здесь главное - не перевыполнять план продаж, так как любое увеличение продаж приводит к дополнительному оттягиванию инвестиционного ресурса.

И объединенная матрица на основе АВС (оборот/величину продаж), X YZ (вариация продаж) и QRS (соотношение Кредиторской/Дебиторской задолженности) анализа уже выглядит так:

 

 

Интерпретация результатов:

 

При анализе  ассортимента необходимо также учитывать:

• Время присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время для узнаваемости его потребителем.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. Важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
• Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность здорового образа жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

    В период кризиса главная задача при  управлении ассортиментной матрицей - борьба за стабильность доходности продаж. Поэтому необходимо еще раз пересмотреть ассортиментную матрицу. То есть провести работу по изучению покупательного спроса, сформировать заново ассортиментную политику, заняться адаптацией ассортиментной матрицы к изменениям внешней среды, обновлению ассортимента в соответствии с «новыми» потребностями покупателей.

    Сделаем выводы: 

    1) Управление ассортиментом – это формирование ассортимента, его поддержание и изменение с целью наилучшего удовлетворения потребителя.

    2) Товарная структура  товарооборота - соотношение отдельных  товарных групп в общем объеме  товарооборота, выраженное в процента  х.

    3) Товарные стратегии  - направления оптимизации товарной  номенклатуры и определения ассортимента  ключевых товаров, которые создают  условия для стабильной конкурентоспособности  и эффективной деятельности фирмы.

 

    

2. Типовые сложности в управлении ассортиментом

    Осуществляя ассортиментную политику, компания всегда сталкивается с некоторыми тактическими сложностями. Например, недостаточная  квалификация персонала, отвечающего  за закупки, или трудный поставщик, задержка в поставках, или последствия  принятия нового закона об акцизных марках… Достаточно проблем, которые, тем не менее, решаемы, если отсутствуют стратегические ошибки в ассортиментной политике.

    Как правило, такими критическими точками  могут стать:

    1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. Возможно, стратегия есть, но она находится в голове у первого лица компании, который не считает необходимым ею поделиться. Или стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех и наша главная задача – заработать как можно больше денег любыми способами».

    2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. Как правило, есть лица, отвечающие за закупки, за продажи, за маркетинг, за логистику. А понятие «ассортимент» остается неохваченным и не отражено в должностной инструкции коммерческого директора. В практике успешно работающих компаний за ассортимент отвечает коммерческий директор или лицо с функцией руководства категорийными менеджерами (начальник торгового отдела, начальник отдела закупок и т.п.). Ответственность эта должна быть прописана в положении о формировании ассортимента (см. выше).

    3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента, как ни парадоксально это звучит. Услуга – тот же продукт деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан.

    4. В ассортименте отсутствуют эксклюзивные или уникальные позиции или услуги. Если таковых нет, то чем мы отличаемся от своих конкурентов? Почему покупатель должен прийти к нам, а не в соседний магазин? Уникальность – это «крючок», который заставляет покупателя приходить еще и еще.

    5. Ассортимент долгое время не обновляется (стагнация ассортимента). Отсутствуют новые товары и услуги в ближайшей перспективе развития. Обновление ассортимента не только удовлетворяет потребность попробовать новое, но и позволяет все время поддерживать оптимальное соотношение товаров с различной длительностью жизненного цикла.

    6. Высокая зависимость объема продаж от сезонных колебаний. Если у нас продажи только зимой (например, мы магазин «Лыжи»), то что у нас будет продаваться летом? Два варианта развития – весной закрывать магазин и всем идти в полугодовой отпуск, рискуя в осени оказаться за бортом бизнеса. Или пересмотреть концепцию магазина, назвать его «Лыжи, Велосипеды, Ролики и Коньки» и продавать остросезонный ассортимент, но подобрав для каждого сезона свой товар.

    7. Ассортимент сформирован товарами от поставщиков-монополистов. В таком случае мы попадаем в зависимость от их политики распространения и цен. Без комментариев.

    8. Отсутствие четко сформулированных и известных сотрудникам критериев оценки качества товаров и услуг, оказываемых компанией. По сути, это отсутствие правил игры, по которым мы играем. Что хорошо и что плохо для покупателя? Как мы сами относимся к количеству брака, к возвратам? Считаем это допустимым и если да, до каких пределов? Стандарты работы должны быть четко определены, прописаны и весь персонал должен быть с ними не просто ознакомлен, но и согласен.

 
 

 

Заключение

 

    Как обычно происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, находится приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. Затем, при удачном стечении обстоятельств, начинается спрос на этот товар. Через какое-то время продажи начинают требовать все больше товара и хорошо, если поставки товара успевают за спросом. И через какое-то время ассортимент из 10-ти позиций, привезенных на пробу, превращается в 100 позиций, из которых 20% - явный неликвид, привезенный опять же, «на пробу».

    Ассортимент у почти 90% компаний сформировался стихийно и может быть оптимизирован. 

    Кто, как не закупщик знает, что ассортимент  имеет тенденцию к неконтролируемому  росту!

    Именно  поэтому очень важно знать  и уметь формировать ассортиментную политику предприятия и определять ассортимент.

    Для любой торговой компании правильно подобранный ассортимент или ассортиментной матрицы – один из важнейших факторов успеха.

    Ассортиментная  политика - это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  компании.

    Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений  денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в  перспективе. 

 

    Список литературы

1. Астафьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли, Журнал "Финансовый директор"  - 1148, № 3(7)/2009 г.
2. Книга директора магазина. 2-изд., улучш. и доп./ Под ред. С.В. Сысоевой – СПб.: Питер, 2006
3. Котлер Ф., Армстронг Г., Введение в маркетинг, 5-е изд.,- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000
4. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. – М.: Инфра-М, 2005.
5. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. — М., СПб, К.: Вильямс, 2003
6. Построение ассортиментной матрицы в сетевом ритейле 
   Кольцова Л.Н., Кольцова В.В.  
   Офис-файл №121 март 2009.