Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» 
 
 
 

КАФЕДРА

Бухгалтерского  учета и аудита 
 
 
 

РЕФЕРАТ

студента(ки) ______4____ курса ______4431_______ группы

________Фурман Екатерины Игоревны_____________

(Ф. И.  О.)

______ Порядок формирования ассортиментной политики____

(название  темы) 
 
 
 
 
 

Научный руководитель

___ кандидат экономических наук, доцент _____

уч. степень, уч. звание

_______Шулаков Илья Дмитриевич___________

Ф.И.О. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011 г 

 

Содержание

 

Введение

    Финансово-экономический кризис конца 2008 года заставил руководителей многих компаний задуматься о повышении конкурентоспособности их товаров и услуг. Стал актуален этот вопрос и для розничного бизнеса. Особенно часто приходится задумываться о поиске и усилении конкурентных преимуществ российской рознице, вынужденной конкурировать с иностранными ритейлерами, пришедшими на наш рынок в последнее десятилетие ( AШАН, METRO С&C, IKEA и т.д.).

    Сегодня, когда снова встал вопрос о выживании, для российского ритейла становится важным задействовать все резервы, одним из которых является управление ассортиментом посредством составления ассортиментных матриц. Оптимально подобранный ассортиментный портфель напрямую воздействует на продажи, что позволяет управлять долей маржинального дохода и чистой прибыли. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках.

    Наиболее  актуален вопрос управления ассортиментной матрицей для розничных предприятий, имеющих ассортимент 10 – 50 тыс. наименований. На более мелких предприятиях, с ассортиментом до 1000 наименований товаров, товаровед может визуально отследить товародвижение. Для предприятий, имеющих в своем ассортименте 100-200 тысяч наименований, бизнес-процессы по управлению товарной матрицей уже проработаны специалистами. Поэтому в моей работе я рассмотрю именно предприятия среднего уровня, для которых работа по оптимизации ассортиментной матрицы действительно может быть полезной. 

 

1. Порядок формирования ассортиментной политики

 

    Итак, как достичь оптимальности ассортиментного портфеля в условиях российской действительности? Для контроля над ассортиментом необходимо построить механизм управления ассортиментной (1) матрицей и его строительство необходимо начать с построения следующих бизнес-процессов.

1. Первый этап - формирование ассортимента

 

    Для формирования ассортимента в сетевых магазинах – необходимо:

• Определить процентное соотношение групп покупателей по каждому из магазинов. Так как магазины могут быть расположены в разных районах города (не говоря уж о разных городах) то и потребности групп покупателей будут различаться. Например, потребительская корзина в спальном районе (покупки для дома), отличается от потребительской корзины в деловом районе. Для определения изменений в спросе, первое и самое главное, что нужно сделать - это собрать информацию о текущем состоянии всех параметров:
• По покупателям (в динамике) - эти данные можно получить, сформировав в любой программе, обслуживающей продажи магазина отчеты по ежедневной реализации: по количеству, сумме, ассортименту, по времени закупки и по дням недели, средней сумме покупки. Кроме того, хорошо бы отследить для полноты информации соотношение посетителей и покупателей по магазину и по отделам. В результате мы получим для принятия решения следующие данные:
• время совершения покупки (можно сделать вывод о загруженности персонала),
• готовность потратить определенную сумму (сравнить со средней суммой чека и если она больше, необходимо провести мероприятия: перераспределение площадей, изменения в ассортименте и т.д.),
• периодичность закупок в данном магазине товаров постоянными покупателями (можно прогнозировать спрос и влиять на его изменение),
• требования, которые покупатели предъявляют к товарам: престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п. (это работа с мерчендайзерами и с поставщиками)
• По структуре товарооборота магазина (2)– система, конечно, достаточно устоявшаяся, поскольку само потребление регулярно и предсказуемо, но кризис может повлиять и на нее. Поскольку магазины уже привыкли, что тот или иной товар является «паровозиком», то могут просто не заметить первых признаков изменений структуры продаж.
• Повторно рассмотреть и при необходимости перераспределить торговые площади в соответствии с назначением ассортиментной группы и данными по анализу «покупательского поведения». Проанализировав данные по соотношению посетителей и покупателей по магазину и по отделам можно увидеть, в том числе и предпочтения относительно места совершения покупок.
• Заново оценить (переоценить) инвестиционный потенциал сети. Сетевой рынок в последнее время переживал бурный рост и являлся одним из самых привлекательных для инвестиций, но изменения в потребительской корзине заставляют задуматься о рисках при вложении в ту или иную товарную группу. Проанализировав текущую ситуацию, можно сделать прогнозы, какие товары являются ключевыми для сети и конкретного магазина.
• Принять решение по товарной стратегии (3) . В связи с изменения, произошедшими в покупательском спросе и новой инвестиционной политикой магазин должен принять решение об оптимизации товарной номенклатуры и определения ассортимента ключевых товаров.

    Именно  в процессе проработки этих данных, собранных при формировании ассортимента продукции (потребности рынка, финансовое состояние ритейлера, его стратегические цели) и формируется ассортиментная политика сети.

1.2. Второй этап - контроль над сбалансированностью позиций ассортимента

    Контроль  над сбалансированностью позиций  ассортимента осуществляется за счет постепенного удаления неперспективных марок и оптимизации выкладки. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько методов по стандартным методикам АВС (позволяет выделить ключевые для фирмы-продавца товары) и XYZ (изучение стабильности продаж) анализов:

• АВС анализ - строится на основании принципа Парето, более известного как «правило — 20 на 80» , или принципа неравномерного распределения ресурсов. В соответствии с этим законом:
• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%), приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;
• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
• 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

 
 

    Изучая  розничные продажи, ритейлер выделяет группы «А», «B» и «C» и анализирует  данные по ним (количество позиций в ассортименте, доля в издержках, издержки, доля в выручке, выручка, прибыль, рентабельность), а для оценки динамики изменения структуры продаж сравнивает результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп. Контроль ассортимента в этом случае осуществляется так: ежедневно (при необходимости и несколько раз в день) по позициям класса «А», еженедельно по товарным позициям класса «B», и подекадно по позициям класса «С». В ходе АВС-анализа и формируется АВС-рейтинг товаров.

    XYZ анализ ассортимента  – это метод,  позволяющий анализировать  и прогнозировать  стабильность тех  или иных бизнес-процессов  или бизнес-объектов (например, стабильность продаж  отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и т.п.). Результатом XYZ является группировка ресурсов по трем категориям:

• • Категория X – группы товаров, характеризуются стабильной величиной потребления и высокими возможностями прогнозирования.
• • Категория Y – группы товаров, характеризуются известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.
• • Категория Z – группы товаров с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

    XYZ анализ проводится для создания  более полной картины торгового  процесса магазина и разработки  аргументированной ассортиментной  политики.

    Результаты  анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой (при совмещении определяется девять групп товаров) 
 

    Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных источников доходности торгового бизнеса и установление на этой основе приоритетов для управления ассортиментом. Так, товары группы AX являются наиболее важными в структуре ассортимента компании, а товары группы CZ - это кандидаты на выведение из ассортимента.

 

1.3. Третий этап - управление продажами ключевого ассортимента

    При внедрении технологии управления продажами  ключевого ассортимента (по данным АВС и X YZ анализа), способом воздействия на формирование ассортимента является наличие сетевой товарной матрицы.

    Это дополнительная сервисная возможность  для облегчения формирования списка продаж ключевых товаров. Многие ритейлеры  формируют списки товаров обязательных П1 и П2, а так же желательных  П3, к продаже в определенном канале сбыта (магазине):