Оцінка фінансової стійкості підприємства

Кв(у) = <1

 

Коефіцієнт Кв(у) менший за одиницю, підприємство не в змозі відновити  свою платоспроможність протягом 6 місяців. Другим напрямком оцінки фінансового стану є фінансова стійкість підприємства. Для цього треба визначити наступні показники:

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами має негативне значення як на початку 2011 року (-4,89), так і наприкінці 2012 (-6,21). До того ж він має тенденцію до ще більшого зниження, з цього можна зробити висновок, що підприємство не лише не забезпечене власними засобами, а їх розмір ще зменшується.

Можна зробити висновок, що підприємство не може сплачувати свої поточні зобов’язання та розширювати свою діяльність. До того ж робочий капітал ПАТ «Росава» має негативну динаміку, що свідчить про зменшення оборотних активів підприємства та зростання його поточних зобов’язань.

Підприємство не забезпечене власними оборотними засобами, його можна вважати  неплатоспроможним з незадовільною  структурою балансу, яка має негативну  динаміку.

Коефіцієнт маневреності для даного підприємства можна було не розраховувати, тому що згідно балансу власний капітал ПАТ «Росава» має негативне значення. Вилучені показники коефіцієнту маневреності можна вважати недійсними.

Розрахувавши фінансову стійкість  підприємства, можна сказати, що стан майна підприємства знаходиться у скрутному становищі, та не забезпечує йому платоспроможність. Можна заключити, що підприємство повністю залежить від позикового капіталу.

Таблиця 2.4

Показники фінансової стійкості ПАТ «Росава» за 2010-2012 роки

Показник	Норматив	Роки
		2010	2011			2012
				Зміни			Зміни
				+/- до базису	% до базису		+/- до базису	% до базису
2.1 Коефіцієнт забезпеченості власними засобами		-4,89	-4,80	0,09	98,16	-6,21	-1,32	126,99
2.2 Робочий капітал  Рк	>0 збільшення	-11508	-11129	379	96,71	-14412	-2904,00	125,23
2.3 Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	>0,1	-4,60	-4,48	0,12	97,39	-5,81	-1,21	126,30
2.4 Коефіцієнт маневреності власного капіталу	>0 збільшення	1,72	1,66	-0,06	96,51	1,40	-0,32	81,40

 

Аналіз фінансової стійкості свідчить про недостатність робочого капіталу у розрахунку на 1 грн. поточних активів. Тобто більшість власного та запозиченого капіталу вкладена у необоротні активи (капіталізована) і внаслідок браку оборотних активів підприємство неспроможне навіть покрити поточну кредиторську заборгованість.

Установимо тип фінансової усталеності  підприємства.

Для цього розрахуємо величину запасів (З) і зіставимо їх з загальною  величиною основних джерел. Джерелами  покриття запасів є робочій капітал (Рк) та кредити банків під товарно-матеріальні цінності (Скк), які розрахуємо по формулі (2.11):

2010 року Скк = 0 + (10096+0) – 3342 = 6754 (тис. грн.)

2011 року Скк = 0+(10422+105) -3091 = 7436 (тис.грн)

2012 року Скк = 0+(13776+0) – 1192 = 12584 (тис.грн)

Розрахуємо величину запасів З:

2010 року З = 722 (тис. грн.)

2011 року З = 530 (тис. грн.)

2012 року З = 1155 (тис. грн.)

Фінансовий стан підприємства характеризується як кризовий у базовому періоді і  на початок звітного періоду, та відповідає співвідношенню З>Рк+Скк;

- 2010 року: З = 722 (тис.грн)>Рк+Скк = -4754 (тис.грн)

- 2011 року: З = 530 (тис. грн.) >Рк+Скк = -3693 (тис.грн)

- 2012 року: З = 1155 (тис. грн.) > Рк+Скк = -1828 (тис.грн)

Оскільки З > Рк + Скк, то на підприємстві кризовий фінансовий стан, воно знаходиться на грані банкрутства.

На кінець 2012 року у зв’язку з внесенням до балансу дебіторської заборгованості із внутрішніх розрахунків (тобто розрахунків у межах підприємства), тип фінансової усталеності підприємства – абсолютна стійкість.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Рекомендації  щодо підвищення  фінансової стійкості підприємства

Основним індикатором, що узагальнює стан підсистем підприємства, запропоновано вважати визначений функціональний критерій економічної стійкості підприємства. Суть цього критерію полягає в оцінці економічної ефективності прийнятих на підприємстві заходів щодо забезпечення економічного розвитку. Формалізована оцінка економічної стійкості розглянутих підсистем підприємства визначається в такий спосіб:

          (3.1)

де  – функціональний критерій економічної стійкості підсистем підприємства; – сукупний позитивний результат, отриманий від заходу щодо критерію; – сумарні витрати на реалізацію заходів у періоді, що аналізується; З – сукупний збиток за даним функціональним критерієм; і – кількість підсистем підприємства.

Представлений метод розрахунку функціональних критеріїв економічної стійкості  підсистем підприємства за обраною оцінкою отриманих результатів найбільш адекватно відображає ефективність реалізації заходів, що спрямовані на забезпечення економічної стійкості підприємства.

Можливими висновками результатів  розрахунку критеріїв економічної  стійкості підсистем підприємства можуть бути такі. Кожний функціональний критерій Кі повинен прагнути до максимуму:

 Кі → max            (3.2)

Якщо 0 < Кі < 1, то підприємство в  розглянутому періоді зазнало збитків. Проведені заходи не принесли позитивних результатів, а вкладені кошти не окупилися, що призводить до зниження економічної стійкості підприємства.

Якщо Кі = 1, то підприємство має  нульовий ефект. Проведені заходи не сприяли ні негативним, ні позитивним напрямам розвитку.

Якщо Кі > 1, то підприємство одержало додатковий позитивний ефект.

Запропоновану методику апробовано на прикладі аналізованого машинобудівного  підприємства. У 2003-2004 роках на даному підприємстві були проведені такі заходи:

- додаткове введення основних  виробничих фондів (зміна майнової  підсистеми);

- збільшення заробітної плати (зміна трудової підсистеми);

- збільшення матеріальних витрат (зміна матеріальної підсистеми);

- узято додаткові кредити та  позики (зміна фінансової підсистеми).

На основі розрахунку функціональних критеріїв економічної стійкості підприємства визначено середній критерій економічної стійкості (ЕСсер):

         (3.3)

де ЕСсер – середній критерій економічної стійкості підприємства; Кі, Кj – значення функціональних критеріїв економічної стійкості (ΣДі= 1, ΣДj = 1) внутрішнього та зовнішнього середовищ відповідно; Двнутр – питома вага важливості внутрішніх функціональних критеріїв економічної стійкості; Дзовн .– питома вага важливості зовнішніх функціональних критеріїв економічної стійкості (Двнутр + Дзовн. = 1); m, n – кількість критеріїв економічної стійкості зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Даний показник необхідно вважати  узагальнюючим і таким, що визначає економічну стійкість підприємства. Використання методу питомої ваги  (визначається за допомогою експертного опитування) дозволяє враховувати вплив різних факторів в одному показнику.

Параметр середнього критерію економічної  стійкості (ЕСсер) в системі управління підприємством дає можливість визначити його стан і використати для знаходження оптимального плану, тобто кращого варіанта господарювання.

При цьому повинні виконуватися такі умови:

Кі → max,              (3.4)

Кі > Кmіn ,              (3.5)

ЕСсер > 1,             (3.6)

де Кmіn – мінімальне значення функціонального критерію економічної стійкості підприємства.

Усі варіанти, що відповідають цим  умовам, вважаються ефективними для  даного підприємства та можуть бути реалізовані  в конкретний період часу. Модель оптимального планування передбачає наявність критерію оптимальності (максимізація - мінімізація), що являє собою мету планування і функціонування підприємства та відповідає таким умовам:

ЕСсер > 1,                 (3.7)

ЕС → max,                 (3.8)

ЕСt-1 < ЕСt >ЕСmіn,               (3.9)

де t – період часу, що розглядається; t - 1 – період часу, що передує розглянутому; ЕСmіn – мінімальне значення середнього критерію економічної стійкості підприємства.

На основі викладених методичних підходів запропоновано модель управління економічною  стійкістю підприємства. Вона передбачає: вибір ніші функціонування підприємства; визначення функціональних критеріїв  економічної стійкості і їх розрахунок; попередній аналіз та оцінку фактичного стану економічної стійкості підприємства; вибір моделі адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища; вибір найбільш доцільного варіанта дій щодо управління економічною стійкістю підприємства; практичні дії щодо реалізації прийнятого рішення та їх корегування у випадку необхідності; оцінку ефективності прийнятих рішень.

Оцінити спроможність підприємства до здійснення змін під час розвитку можливо, враховуючи такі розроблені показники, як рівень протидії співробітників підприємства запланованим змінам (ІПРОТ.); спроможність підприємства до освоєння нових виробів (КОСВ.); готовність (спроможність) персоналу до проведення змін (ГЗ); рівень відповідності прямих керуючих впливів запланованим змінам (ІПКВ); індекс сил впливу (ІСВ); ймовірністна оцінка еволюційних переходів (РЕВ); коефіцієнт достатності прибутку, що спрямовується на розвиток (КПР). Значення як кожного з означених показників, так і узагальненої оцінки здатності підприємства до змін, яка розраховується за формулою 1, що перевищує одиницю свідчить про високу (більшу за середню) спроможність підприємства до стійкого розвитку:

СЗ = ІПРОТ. х КОСВ. х ГЗ х ІПКВ х ІСВ х КПР х РЕВ     (3.10)

Розглянуто етапи проведення оцінки розрахунку спроможності підприємства до змін й розроблено рекомендації щодо розрахунку кожного з поданих у формулі (3.10) коефіцієнтів. Результати проведення аналізу за розробленою методикою й підсумковий розрахунок оцінки можливостей стійкого розвитку, заснований на визначенні площі радару розвитку.

Побудова радару розвитку дозволяє отримати узагальнену оцінку стійкості розвитку підприємства, яка базується на порівнянні показників його діяльності з нормативами мінімального прийнятного та середньо галузевого рівня. Перевагами такого підходу є комплексність, можливість спостереження й реальна динамічна оцінка виробничо-господарської діяльності підприємства, прогнозування змін його становища та своєчасного визначення резервів зростання, що стає особливо актуальним через кризове становище й необхідність підвищення ефективність господарювання.

Основною метою стратегічного  управління є забезпечення стійкості  організації у відносно тривалий період часу та підтримка лише тих  змін, що відповідають обраній стратегії. Так, запропонована схема розвитку передбачає здійснення змін за мірою наближення до границі зони стійкості й негайне їх закріплення. Оскільки розробка стратегії розвитку ставить за мету зміну орієнтирів діяльності організації, можлива як відносно послідовна її реалізація усередині стійких станів, так і розгляд стратегії як підготовки до якісного переходу з одного стану в інший.

Це дозволяє управляти розвитком, долаючи неузгодженість між вектором поточної стратегії й еталоном, здійснювати контроль за станом й використанням виробничих потужностей на основі сценаріїв прийняття стратегічних рішень (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Структурні елементи стратегії  стійкого розвитку

Напрями вибору страте-гічних альтернатив	Варіанти співвідношення векторної інтерпретації процесу  управління розвитком й характеристики отриманої ситуації
	ПВСВСфВ ПВСССфВ ПССВСфВ	ПВСВСфС ПССССфВ ПССВСфС	ПВСВСфН ПНСВСфВ ПВСНСфВ	ПССНСфВ ПВСНСфС ПВСССфС	ПС СС СфС	ПССНСфС ПВСНСфН ПССССфН	ПНСССфВ ПНСССфС ПНСНСфВ	ПНСиНСфН ПНСССфН ПНСВСфН ПССНСфН	ПНСНСфС ПНСВСфС ПССВСфН
Основний напрямок	Підтримувати позицію, інвестувати для росту		Розвиватися за сприятливих  обставин		Вибірковість	Стабілізація й збільшення прибутку й рентабельності		Подолання кризових явищ, трансформація
Базова стратегія	інтенсивне зростання S1,S2,S3,S4,S9		стабілізація, ріст S2, S3, S4, S6			виживання, стабілізація S5, S6, S7		виживання, скорочення S7, S8, S9
Частка ринку	Підтримувати або нарощувати лідерство		Зберігати положення, вибірково  інвестувати в збільшення частки			Підтримувати, або помірковано  витягати кошти		Вибірково інвестувати  або шукати нові ринки
Товари	Розширення асортименту, зростання якості		Диференціювати товари для ключових сегментів ринку			Скорочувати менш успішні  товари		Агресивно скорочувати, виділяти нові
Ціна	Зберігати, вибірково  зменшувати		Стабілізувати, піднімати		Агресивна цінова політика з метою збільшення прибутку й частки ринку
Розподіл	Зберігати систему		Збільшити поширення		Вибірково підтримувати			Сегментувати
Контроль витрат	Приділяти підвищену  увагу маржинальному прибутку й  зниженню змінних витрат				Жорсткість контролю, але не на шкоду підприємництву			Агресивно знижувати  всі види витрат
Виробництво	Розширюватися, інвестувати		Максимізувати використання потужностей			Збільшувати продуктивність		Вивільняти потужності, інвестувати
НДДКР	Розширювати й інвестувати		Вибіркове здійснення			Концентруватися на окремих  проектах
Оборотні кошти	Зменшувати в процесі  роботи власні запаси, збільшувати  кредитні кошти				Знижувати заборгованість, зменшувати кількість неоплачених  рахунків, збільшувати оборотність  запасів
Персонал	Заохочувати ефективну роботу ключових менеджерів				Поліпшувати менеджмент в основних функціональних підрозділах
Інвестиції	Зростання капіталу		Вибірково інвестувати		Обмежити капітальні вкладення			Залучати