Методика оценки стоимости капитала с помощью модели САРМ

R=R_f+ (R_m-R_f),                                                                                             (1)

где R - искомый коэффициент  дисконтирования, также являющийся ожидаемой ставкой дохода на вложенный  капитал;

R_f- безрисковая ставка дохода, в качестве которой принято использовать доходность по долгосрочным государственным облигациям;

• - коэффициент, являющийся мерой рыночного или недиверсифицируемого риска и отражающий амплитуду колебаний доходности актива относительно рынка в целом;

R_m - среднерыночная ставка дохода, определяемая исходя из долгосрочной общей доходности рынка; соответственно (R_m - R_f) - премия за риск вложения в данный актив.

Однако САРМ не вполне пригодна для корпоративных целей. Это вынуждены были признать как теоретики, так и практики. «Она как квадратная затычка в круглой дырке»,- такой стиль не приемлен в курсовой работе — считает Тони Йеа (Tony Yeh), один из руководителей консалтинговой фирмы Pacifica Strategies Advisors, расположенной в Сан-Франциско.

Тони Йеа и другие специалисты  считают, что основным недостатком  метода является способ расчета дополнительной премии за риск, на которую доходность акций превышает доходность безрисковых  ценных бумаг. В таких расчетах в  САРМ применяется b-коэффициент, который показывает, насколько изменения цены данного актива соответствуют изменениям цен других активов, то есть взаимосвязь цены акций отдельной компании и рыночной доходности. Эти расчеты полезны при выборе активов для диверсификации портфеля. Цена актива может сильно колебаться, но это не будет представлять большого риска для диверсифицированного портфеля, если только эта цена не будет изменяться одновременно с ценами других активов. Однако с помощью модели САРМ невозможно оценить общий риск инвестиций. По мнению, это является существенным недостатком для корпоративных менеджеров, которым платят за то, чтобы активы компании приносили доходы намного выше средних.

Если в свое время было целесообразно рассматривать каждое вложение компании с точки зрения того, как оно диверсифицирует  портфель, то теперь менеджерам следует  сконцентрировать внимание на тех инвестициях, которые приносят доход в основной сфере бизнеса компании.

Сам Шарп оспаривает утверждение, что модель САРМ непригодна для определения  «пороговых» ставок для инвестиций. Он считает, что менеджеры, уделяющие  внимание только специфическим рискам компании, скорее всего установят  слишком высокие «пороговые»  ставки для инвестиций, лишая таким  образом инвесторов возможностей, которые  могли бы их вполне устроить.

Применение модели САРМ на практике нередко дает странные результаты. Например, фирма Home Depot (штаб-квартира в  Атланте), занимающаяся ремонтом жилья, установила в 1995 году b-коэффициент  равным 1,6. Эта цифра означала, что  акции компании более чем на половину рискованнее по сравнению со средним  рыночным показателем и более  чем вдвое рискованнее по сравнению  с акциями ее небольшого мичиганского конкурента Wolohan Lumber, у которого b-коэффициент  составлял в то время 0,75.

Риски рассматривались исключительно  на основе b-коэффициента, при этом не принималась во внимание стабильно  увеличивавшаяся норма прибыли Home Depot, в то время как у Wolohan Lumber она  снижалась. Спустя три года у обеих  компаний b-коэффициент составил 0,7. Каковы бы ни были достоинства этого  коэффициента как исторически сложившейся меры риска, целиком полагаться на него при построении прогнозов на будущее нельзя[ссылка].

Из-за ненадежности b-коэффициента многие компании не применяют модель САРМ и произвольно устанавливают  минимально приемлемые для себя значения доходности инвестиций. Один из бывших руководителей финансовой службы бостонского  отделения компании Gillette говорит, что  до недавнего времени эта фирма  всегда устанавливала минимально допустимую ставку доходности инвестиций на уровне 20% независимо от конкретного проекта[ссылка].

Компании, которые применяют b-коэффициент, часто «подгоняют»  под него свои оценки ставок доходности. Они также нередко корректируют ставки, рассчитанные по модели САРМ, для  того чтобы отразить такие факторы, как размер компании, соотношение  между акционерным и заемным  капиталом, а также специфику  конкретных инвестиций. По словам Роберта  Рейлли (Robert Reilly), управляющего директора  чикагской консультационной фирмы Willamette Management Associates, такие поправки необходимы [10, c. 198].

Десса Бокидес (Dessa Bokides), казначей компании Pitney Bowes — производителя  офисного оборудования из штата Коннектикут, говорит, что ее компания не устанавливает  единой ставки для всех инвестиций, а изменяет их в пределах 10—12% в  зависимости от ожидаемой доходности. Однако, по признанию Бокидес, процесс  не включает «объемных математических вычислений» [ссылка].

В то же время новые методы, основанные на оценке опционов, направлены на повышение точности расчетов, поэтому  вызывают большой интерес со стороны  финансистов.

Один из таких подходов получил название «Модель рыночной оценки капитала» (Market-Derived Capital Pricing Model — МСРМ). Эта модель разработана Тони Йеа и Джеймсом МакНалти (James McNulty), президентом Чикагской товарной биржи, и уточнена Уильямом Шульцем (William Schultz), профессором Везерхедской школы менеджмента при университете Кейс Уестерн, а также Майклом Лубаткиным (Michael Lubatkin), профессором школы бизнеса при Коннектикутском университете. Вместо того чтобы полагаться на коррекцию b-коэффициента, в МСРМ применяется метод оценки опционов. Иными словами, методы CAPM и MCPM предполагают абсолютно разные подходы к измерению степени риска. В то время как при использовании САРМ учитываются изменения курса акций и взаимосвязь этих изменений, модель МСРМ сконцентрирована только на изменениях. Кроме того, для определения стоимости капитала методом МСРМ рисковая премия добавляется к стоимости займов компании, а не к ставке по безрисковым казначейским обязательствам [7, c, 74].

По словам Тони Йеа, все больше компаний применяют эту методологию для определения минимально допустимой нормы доходности, но разглашать названия этих компаний он не может. Другой консультант утверждает, что вскоре после появления в октябре 2002 года в Harvard Business Review статьи об МСРМ этим методом заинтересовалась компания Procter & Gamble. Финансовый директор Home Depot Кэрол Томе (Carol Tome) говорит, что для определения стоимости капитала в ее компании применяют как модель САРМ, так и подходы, основанные на оценке опционов. В то же время она признает, что в использовании и того и другого метода «больше искусства, чем науки».

Тем не менее Тони Йеа  утверждает, что применение подхода  МСРМ приносит больше пользы, чем САРМ, даже после коррекции b-коэффициента. Метод МСРМ нацелен на перспективу, в то время как в САРМ используется статистика за прошлые периоды.

Более того, по словам Тони Йеа, стоимость капитала компании меняется одновременно с ежедневными изменениями  цен на ее акции, что отражается на цене опционов, облигаций и других финансовых инструментов. А b-коэффициент  основан на оценках за определенный период в прошлом. Поскольку эти  оценки меняются в зависимости от анализируемого периода, любое решение, принятое с учетом прошлого периода, будет условным.

Новый метод тоже подвергся  критике. Например, Рейлли из Willamette считает, что определение стоимости капитала любым из методов стоит воспринимать с большой долей скептицизма, поскольку как САРМ, так и МСРМ предполагают ряд важных допущений относительно доходности акционерного капитала: «Главный вопрос в том, как вы производите количественные корректировки».

Некоторые критики считают, что допущения при расчете  доходности, сделанные на основе исторического  анализа или ожиданий, настолько  существенны, что неважно, учитывалась  рыночная корреляция при расчете  колебаний цен или нет. Они  предлагают финансовым директорам уделять  меньше внимания расчету приемлемой нормы доходности инвестиций и больше — планированию будущей доходности инвестиций. Так, фирма Home Depot больше времени  тратит на планирование инвестиций, чем  на расчет стоимости капитала.

Таким образом проблема в том, какова разница в стоимости капитала той или иной компании, рассчитанной этими методами. Специалисты фирмы Home Depot, например, считают, что разница не очень значительна и, по словам Томе, «не стоит беспокоиться» и тратить много времени на изучение этого вопроса. Однако компания Pacifica выяснила, что применение того или иного метода для оценки капитала другими компаниями дает большую разницу. Например, стоимость капитала в расчете на десятилетний период фирмы Sears, Roebuck.s, рассчитанная по методу САРМ, составила 9,7%, а при использовании МСРМ — 9,5%. Большие расхождения в оценках капитала были обнаружены у ее конкурентов — Wal-Mart и Target, а также у производителей компьютеров Apple и Gateway.

Какими бы преимуществами ни обладал метод MCPM, он имеет практические ограничения. Конечно же, он не предназначен для небольших частных предприятий, не говоря о многих крупных открытых акционерных компаниях, не имеющих  опционов или облигаций, на основе которых  можно было бы производить рыночные расчеты. Однако Тони Йеа утверждает, что большинство фирм могут легко  найти способы применения обоих  методов.

По мнению Тони Йеа, метод  МСРМ — всего лишь отправная точка  для расчета стоимости капитала, начинать который лучше с использованием информации финансовых рынков, чем метода САРМ. Верность этого утверждения стоит проверить финансистам компаний, стоимостные оценки которых сильно варьируются в зависимости от выбранного метода расчета.

Наиболее применимым методом  для определения обоснованной рыночной стоимости собственного капитала при  расчете индикатора кризиса для  собственников считаем модель дисконтированного  денежного потока для собственного капитала. К такому выводу пришли в  результате анализа следующих особенностей практического применения методик  оценки действующего предприятия (бизнеса):

- затратный метод оценки  отражает скорее рыночную стоимость  активов и обязательств без  учета текущего направления и  эффективности их использования, т.е. «пассивную» стоимость предприятия;

- подход по сопоставимым  продажам в современных условиях  не может дать объективную  оценку стоимости компании ввиду Деятельность человека (как и поведение любого животного) тем более успешна, чем лучше он ориентируется в ситуации, чем адекватнее воспринимает и понимает проис сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работни сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскивание сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспо сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. коены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что с самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскивание сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспо сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. коены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечала сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. сь высокая текучесть кадров. Большинст сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию фактического отсутствия развитого рынка ценных бумаг и почти повсеместной разобщенности и экономической неграмотности собственников;

- оценка с помощью анализа  сопоставимых продаж недостаточно  точна при определении внутренней  экономической стоимости предприятия  по причинам возможно неполной  информированности операторов рынка  ценных бумаг и трудностей  в подборе компаний-аналогов для  расчета мультипликаторов;

- оценка доходным подходом  направлена на анализ будущих  результатов деятельности предприятия  с учетом текущих и ретроспективных  тенденций его работы, поэтому  применение этого подхода вносит  в расчет показателя элементы  прогнозирования;

- анализ практики оценки  бизнеса выявил тенденцию превышения  оценок затратным подходом и  подходом сопоставимых продаж  над показателем стоимости доходным  подходом на большинстве обследованных  предприятий в текущих условиях, поэтому применение оценки на  основе будущих доходов будет  способствовать более раннему  обнаружению кризисной ситуации;

- метод прямой капитализации,  применяемый для упрощенной оценки  доходным методом, не учитывает  периодичности инвестиционной, операционной  и финансовой деятельности предприятия,  что приводит к искаженным  результатам;

- оценка с точки зрения  будущих доходов может служить  мерой эффективности управления  активами и обязательствами предприятия;  более важна для потенциального  инвестора и отражает, на взгляд  автора, активную стоимость компании.

Выводы.

Теоретическое обоснование составляющих модели,

Основные  проблемы расчета и т.д. 

3. Особенности применения модели САРМ в условиях развивающихся рынков

Финансовая теория, на которой  основывается практика большинства  крупнейших корпораций мира, дает единственное приемлемое решение проблемы: требуемым  уровнем доходности проекта должна быть его стоимость капитала или  при определенных условиях - стоимость  капитала компании, осуществляющей проект, т.е. Деятельность человека (как и поведение любого животного) тем более успешна, чем лучше он ориентируется в ситуации, чем адекватнее воспринимает и понимает проис сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работни сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскивание сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспо сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. коены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что с самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскивание сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспо сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. коены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечала сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию Москвы или сократят производство, изменится ли технология, появятся ли новые клиенты? Постоянное переживание неопределенности не могло не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось: 'Мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит'. Неудивительно, что средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников- люди пенсионного и предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества (уносили, кто что может), а среди рабочих довольно часто можно было наблюдать в конце дня случаи алкогольного опьянения. В дальнейшем выяснилось, что высокая интенсивность слухов и их последствия могут быть не связаны с экономической обстановкой в организации. Практически те же особенности поведения людей мы наблюдали в редакции одного престижного бюллетеня, где зарплата сотрудников превышала среднюю зарплату работников рассмотренного выше завода в 6-7 раз. Текучесть здесь была еще больше (около 40% в год). Со стороны персонала регулярно выражалось недовольство, что руководство не считает нужным информировать коллектив о состоянии организации, о своих намерениях и планах на будущее. Сотрудники говорили, что не заинтересованы проявлять какую-либо инициативу, и ровно в 19.00 ('рабочий день закончен!') спешили покинуть свои места. Относительно высокая зарплата рассматривалась большинством из них как 'моральная компенсация' за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководстваи его глухость к опасениям, предложениям и пожеланиям работающих. сь высокая текучесть кадров. Большинст сотрудничестве. Представители недавно организованной службы персонала были обеспокоены проблемой слухов. Завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения различных слухов. Но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики. Вследствие этого работникам не было точно известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод (и всех их) в будущем. Продадут ли предприятие иностранцам, перенесут его за территорию доходность, требуемая инвесторами на вложения в долевой или долговой капитал корпорации. Но если стоимость долгового капитала может быть установлена в определенной степени условиями кредитного соглашения, размещения займа и т.п., то, что такое рыночная стоимость собственного (долевого) капитала российской корпорации сегодня, понять трудно.