Контрольная работа по “Управление человеческими ресурсами”

ж) отлучение "по личным и семейным обстоятельствам" - наиболее емкое и вариативное и наиболее спорное. Сюда относятся походы по больницам, поликлиникам самостоятельно, либо с детьми, 

з) отсутствие руководителя - очень часто руководители пользуются властью и решают личные проблемы, проводят время в свое удовольствие, болеют за счет рабочего времени. Ненормированный график понимается некоторыми начальниками однобоко, в угоду себе. Известно, когда руководитель неделями лежит в больнице, а ему ставят "восьмерки". Это дает очень плохой пример подчиненным и позволяет самим время от времени вести себя расслабленно. 
и) выпадение, уклонение, не участие - а вот это самое заразное и вредоносное для корпоративного климата "отсутствие присутствия".

Как говорилось ранее, текучесть кадров неразрывно связана с абсентеизмом, так рассмотрим же теперь понятие текучести кадров, ее виды, основные причины и степень влияния на деятельность предприятия.  
     Текучесть кадров – это перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Это один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

 

Основные причины текучести кадров следующие:

 
а) неудовлетворенность заработной платой; 
б) неудовлетворенность условиями и организацией труда; 
в) наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.); 
г) отдаленность работы от дома; 
д) отсутствие условий для отдыха; 
е) неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства; 
ж) не оправдавшиеся ожидания; 
з) неустойчивость служебного положения; 
и) невозможность сделать карьеру и т.д.

 К текучести кадров  нельзя подходить однозначно. С  одной стороны, можно говорить, что  текучесть кадров ведет к ряду  отрицательных последствий:

 
а) сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь; 
б) снижению качества его трудовых ресурсов; 
в) потерям, вызванным простоями оборудования; 
г) излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников; 
д) проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери; 
е) снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

 
     С другой стороны, текучесть  кадров можно рассматривать в  качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

 
а) межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы; 
б) квалификационно-профессиональному продвижению кадров; 
в) повышению благосостояния и развитию людей.

 
     Нормальный уровень текучести  кадров способствует обновлению  производственных коллективов. Этот  процесс происходит непрерывно  и не требует каких-либо чрезвычайных  мер со стороны кадровых служб  и руководства организации. Одни  работники увольняются, другие приходят  на их место — в таком  режиме живет каждое предприятие.

Текучесть может быть:

а) Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

б) Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.  
  Различают также естественную и излишнюю текучесть кадров.

 

2.Оценка эффективности отбора, подбора и расстановки персонала

 

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших  испытательный срок, от общего  числа принятых на работу;

- финансовые затраты на  обеспечение процесса поиска  и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой  дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством  опоздания, отсутствие на рабочем  месте и т.п.);

- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

- частота поломок оборудования;

- эффективность использования  необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного  травматизма среди новых работников;

- количество жалоб со  стороны клиентов, потребителей, поставщиков  по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:

1) соответствие плана  мероприятий по подбору и фактического  комплекса мероприятий в привязке  к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических  затрат на подбор персонала  от плановых показателей;

3) удельный вес затрат  и привлеченных кандидатов из  расчета на каждый источник  привлечения;

4)общий уровень расходов  на привлечение одного потенциального  кандидата;

5) уровень расходов на  заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

уровень производительности труда принятого на работу специалиста;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;

уровень текучести кадров;

информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;

уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;

другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

 

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

 

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

 

С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.

 

3. Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры

 

Заполните таблицу

Таблица  - Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры

Этап	Цели трудовой деятельности	Характеристики и особенности трудового потенциала	Требования к перспективам профессиональной карьеры	Результат завершения карьеры
ДО 25 ЛЕТ	Поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение  направления трудовой деятельности учетом собственного опыта, интересов профессиональной ориентации	Формирование ценностных ориентаций в семье дополняется нормами коллективного общения. Психофизические особенности получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, приобретаются навыки трудового поведения, осознается личная ответственность за дело, формируется установка на достижение цели	Чаще требования расплывчатые либо неадекватные имеющимся возможностям, в ряде случаев уже имеется четкая цель и основные представления о развитии карьеры.	1. Приятная рабочая среда, эргономика, формирующие позитивное представление о работе. 2. Безопасность (физическая и социальная). 3.Справедливость оценки труда и вознаграждения. 4.профориентация, знакомство с различными видами  трудовой деятельности
ОТ 25 ДО 35 ЛЕТ	Формирование устойчивого и стабильного жизненного, семейного, профессионального и социального существования	Устойчивая ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность. Навык оптимума энергетических затрат в труде. Формируются алгоритм трудового поведения, четкая ориентация на групповые нормы профессионального общения. Увеличивается уровень профессиональной подготовки	Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей	1. Личное развитие, новый опыт, обучение. 2. Участие в принятии решений  и определении цели своей работы. 3. Рост материальной заинтересованности. 4. Приобщение к оргкультуре компании, участие в проектах и мероприятиях
ОТ 35 ДО 50 ЛЕТ	Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника	Вершина социальной, профессиональной зрелости. Наиболее высокая дееспособность и самооценка. Оптимум всех способностей и возможностей. Ориентация на самые значимые и трудоемкие задачи. Богатый профессиональный опыт, высокий деловой потенциал. Высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению	Формируются предельно реальные обоснованные требования	1. Высокая ориентация на содержание  труда. 2. Необходимость самостоятельно  принимать решение, участвовать  в управлении. 3. Карьерный рост, желание руководить  людьми, всеобщее признание и  уважение. 4. Сочетание высоких требований  к материальному и моральному  стимулированию. 5. максимальные возможности для  обучения и повышения квалификации
ОТ 50 ДО 60 ЛЕТ	Сохранение рабочего места либо минимизация усилий и выход на пенсию	Противоречие между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, смена рода занятий на менее интенсивный. Выделяется группа, сохранившая высокую работоспособность, стремящаяся сохранить и упрочить свои профессиональные позиции. Использование представителей этой группы на руководящих административных должностях наиболее эффективно	Для работников с понижающейся работоспособностью характерна смена занятия, выбор менее интенсивных форм, с последующей ориентацией на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранить и по возможности упрочить свои карьерные позиции.	1. Получение высокой пенсии, досрочный  выход на пенсию. 2. Мотиваторы уважения, авторитета. 3. Передача опыта молодежи, наставничества. 4. Предоставление в своей компании  работы, не требующей значительных  физических усилий (научная, педагогическая). 5. Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Магура М.Л. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. 2003. № 6. С. 22-25.

2. Андреева А.В. Социальная  психология. М., 2001.

3. Барбакова С.И. Теоретические аспекты мотивации // Мотивация: теория и практика. 2002. №№ 1-2. С. 24-29.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., донелли Дж.Х. (мл.) Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

5. Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.

6. Иванов В.Н. Основы социального  управления. М., 1999.

7. Ильин Е.П. Мотивация  и мотивы. СПб., 2000.

8. Каверин С. Б. Мотивация  труда. М., 1998.

9. Карташова Л.В., Никонова  Т.В., Соломанижина Т.О. Организационное поведение. М., 2001.

10. Кибанова А.Я. Управление персоналом. М., 2003.

11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М., 2001.

12. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. М., 2000.

13. Луцкина В. Управление рабочей мотивацией // Менеджмент сегодня. 2002. № 5. С. 11-13.

14. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.

16. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М., 1998.

17. Мухин Н.Ю. Наука управлять  людьми. М., 2000.

18. Огнев А.С. Мотивация  как инструмент управления // Управление  персоналом. 2003. № 6.