Контрольная работа по “Управление человеческими ресурсами”

ФГБОУ ВПО “КГТУ”

 

БАЛТИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ РЫБОПРОМЫСЛОВОГО ФЛОТА

 

Институт прикладной экономики и менеджмента

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине: “Управление человеческими ресурсами”

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 3 курса

 

Хлыстова К.С.

 

направления “Менеджмент”

 

Шифр 2013Убз 128

 

Проверила: Герасимова А.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Калининград

 

2013

 

 

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………....3

 

1.Повышение лояльности  персонала, текучесть и проблема абсентеизма

в компании…………………………………………………………………...4-9

 

2.Оценка эффективности  отбора, подбора и расстановки  персонала…..9-11

 

3. Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры………11-13

 

Список использованной литературы……………………………………....14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

         Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

 

 

 

1.Повышение лояльности персонала, текучесть и проблема абсентеизма в компании

 

Лояльность - это благожелательное, корректное, уважительное отношение к компании, руководству или сотрудникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними. Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение персоналом целей компании и способов их достижения. Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Надо ли говорить, что лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, с принятым решением, с происходящим в организации процессом) может быть выражено несколькими способами. Это может быть как прямое, так и скрытое неповиновение. И если в первом случае проблему легко разрешить путем увольнения такого сотрудника, то во втором ее даже не всегда возможно выявить, что чаще всего приводит к попыткам препятствовать функционированию системы в целом. Вред от скрытого неповиновения почти всегда гораздо больше, чем от прямого. Существует еще один способ для сотрудников проявлять отсутствие лояльности к компании - нейтральная позиция, равнодушие, когда при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Создание системы управления удовлетворенностью и лояльностью - это долгий процесс, который позволяет убедить сотрудника в ясности и справедливости принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия и включает в себя следующие этапы.

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности - увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних  факторов мотивации трудовой  деятельности, включая личностные  потребности работников, организацию  управления, стимулирование и систему  оплаты труда, особенности условий  труда, трудовых отношений, кадровой  работы, социальной инфраструктуры  предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

5. Разработка и внедрение системы  организационных, кадровых и социально-психологических  мероприятий, направленных на повышение  мотивации трудовой деятельности  и удовлетворенности работой  различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация  системы оплаты труда, ее согласование  с целями предприятия, результатами  экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и  т. д. с целью повышения трудовой  мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности  системы управления мотивацией  работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала.

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя  очень важно знать наиболее  весомые факторы, личные приоритеты  и цели, от которых зависит  уровень мотивации сотрудника, и  уметь эффективно управлять ими  с целью повышения производительности  и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются  по степени выраженности у  них разных потребностей, а их  деятельность обусловлена личными  мотивами. Кроме того, потребности  постоянно меняются в зависимости  от многих факторов. Поэтому нельзя  надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в  одних условиях, будут эффективными  в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством»  для получения обратной связи  и установления взаимовыгодных  отношений.

Люди характеризуются разными потребностями. Для одних наиболее важным в работе является материальное вознаграждение, для других - стабильность и безопасность, кому-то прежде всего не обходимо общение, а кому-то власть, кто-то выполняет свой долг, а кто-то реализует свой творческий потенциал. Удовлетворяя эти потребности, можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к предприятию и лояльность сотрудников. Если этого не происходит, управление не является достаточно эффективным.

Формальными показателями уровня лояльности персонала являются стаж (чем он выше, тем лояльнее сотрудник), «текучесть» кадров и профессиональная эффективность работников. Абсентеизм — термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине. 
     Абсентеизм, наряду с текучестью кадров, рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма,  он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников и как следствие причиной повышенных показателей текучести кадров. Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм).

В последние  годы былаисследована связь абсентеизма  с другими переменными. К числу  личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с  абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, стиль руководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, то есть абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия. 
     Если назвать суть абсентеизма одной фразой, то это - "отсутствие присутствия". Современными организационными психологами Абсентеизм ставится в один ряд с текучестью кадров, "рассматривается как реакция сотрудников на работу". Абсентеизм является показателем социального климата в компании, уровня загрузки сотрудников и непроизводительных затрат рабочего времени.  Абсентеизм - это проблема, которая есть в любой развивающейся организации, она сильно влияет на бизнес-процессы компании, ее корпоративную культуру. И в этом смысле, это явление, а не случай. "Отсутствие присутствия" - это все, что связано с непроизводительными затратами рабочего времени. В своей работе я выделяю некоторые виды абсентеизма, которые, на мой взгляд, являются наиболее типичными для современных компаний:

а) опоздания на работу - не важно, по какой причине, ибо абсентеизм не предполагает отделение уважительной причины от чистого прогула,  
б) погружение в рабочий процесс (с утра, после обеда) - во многих компаниях люди приходят на работу к 9.00, тогда как в 9.00 они уже должны собственно работать,  
в) разговоры, сплетни, обсуждения - считается, что прерогатива женской части коллектива.  
г) переговоры в сети, чатах, аськах. Особенно сильно этим видоб абсентеизма страдают работники отделов продаж, маркетинга, которые по специфике своей работы много проводят времени в Интернете. Устраняется такая проблема не сложно методами электронного мониторинга, 
д) перекусы, перекуры, чаепития, помимо обеденного перерыва, 
е) уход "пораньше" - вообще никак не регламентируется. Подчиненный с виноватым, как правило, видом, извиняясь и стесняясь, заглядывает в кабинет начальника  и мямля что-то в качестве оправдания раннего ухода, жалобно просит его отпустить. Эти уходы никак не подсчитываются, но все, же являются проблемой,