Информационное обеспечение финансового менеджмента

     Количество  информации и возникающие при  управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Например, если рассмотреть среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. То такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым [4,с.141].

     Множество информации о конкретных видах деятельности организации, является лишь небольшой  частью всех информационных потребностей фирмы. В большинстве случаев  здесь проблем не возникает. Настоящие  трудности появляются при необходимости  следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно  находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии  имеется большее или меньшее  количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных  счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой  технологии может привести к изменению скорости, с которой потребляется сырье и выпускается готовая продукция. Если внешняя Среда изменчива, то жизненно важные для организации события могут происходить с ошеломляющей скоростью. И если администрация вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут быть просто гибельными.

     Справится с этим потоком информации так, чтобы  администрация могла принимать  эффективные решения и успешно  вести дела компании, - в этом и  состоит цель информационно-управляющей  системы, сокращенно ИУС. 

1.2 Цели и задачи информационно-управляющей системы 

     Информационно-управляющая  система определяется как формальная система для выдачи администрации  информации, необходимой для принятия решений.

     ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся  к делу события внутри организации  и вне ее. Общей целью ИУС  является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей  является выдача нужной информации нужным людям в нужное время [12,с.21].

     Необходимо  отметить, что ИУС не является единственной всеобъемлющей интегрированной  системой для удовлетворения всех потребностей администрации в информации. Поскольку  может возникнуть желание получить систему такого характера, нужно  оговорить этот аспект, что из-за больших сложностей в реальных организациях вероятность создания ее мала. ИУС  некой организации скорее состоит  из ряда информационных систем, каждая из которых служит для принятия решений  в некоторой конкретной области.

     Нельзя  упустить тот факт, что ИУС неизменно  предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Еженедельный отчет о продажах, изучение конъюнктуры рынка, ежедневный обзор новостей, который готовит ЦРУ для президента США, доклады инспекторов о простое машин, а также подготавливаемый с помощью ЭВМ обзор ежеквартальных продаж в основных секторах экономики, используемый высшей администрацией фирмы “Америкен Телефон энд Телеграф” - все это примеры применения ИУС [12,с.22].

     Компьютерная  революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые  в управлении инструмента. «По имеющимся  оценкам, к концу 90-х годов 70% рабочих  мест в США будет в какой-то мере зависеть от деятельности по обработке  информации. Затраты на эту деятельность, по некоторым оценкам, составляют, по крайней мере, 70% от валового национального  продукта». Существенной частью этой тенденции явится рост использования микрокомпьютеров, которые уже достаточно малы, чтобы располагаться на рабочем месте управляющего и цена которых - уже не дороже хорошей пишущей машинки.

     Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например управляющий современного супермаркета может получать ежедневную, еженедельную, ежеквартальную или годовую информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем году и т.д. Часть этой информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает записанную на упаковке, в виде бар-кода, информацию о товаре. До внедрения ИУС такого типа время и количество информации, необходимые для проведения подобного анализа, достигали астрономических величин.

     «Многие до сих пор технологически слабо  оснащенные отрасли услуг и сфера  конторского труда, связанные с  переработкой больших массивов информации, представляют собой сегодня благоприятную  почву для применения микроэлектроники. Банки, страховые компании, торговые предприятия все шире начинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов, электронных счетов и т.п. Открывается перспектива  создания полностью автоматизированных офисов. Американская компания “Микронет” создала в Вашингтоне подобный офис, в котором полностью исключается  использование бумаги в делопроизводстве» [12,с.24].

     Благодаря компьютерной технике, отдельные управляющие  могут теперь принимать решения, основываясь на информации, подготавливаемой внутри их компаний. Внутрифирменные  базы данных позволяют менеджеру  получать сведения о его бизнесе, о рынках, конкуренции, ценах и  прогнозах всего за несколько  часов.

     Компьютеры  могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в  них и вносить коррективы для  разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они  спроектированы, и не могут оказаться  лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы  проектирования ИУС и способы  повышения их эффективности. 

1.3 Проектирование информационно-управляющих систем 

     Не  будет преувеличением сказать, что  цель ИУС состоит не только в том, чтобы просто выдать и обработать некоторую информацию. ИУС должна быть ориентирована на пользователя, то есть информация, которую она  обрабатывает, должна служить потребностям тех управляющих, которые ее получают.

     При проектировании информационной системы  нужно иметь в виду, что информационные потребности управляющих различны и зависят от их уровня в иерархии и функциональных обязанностей.

     Изучая  различия в информационных потребностях управляющих, можно условно разделить  виды управленческой деятельности на три категории.

     1.Стратегическое  планирование - процесс принятия  решений относительно целей организации,  изменения этих целей, использования  ресурсов для достижения этих  целей и относительно стратегий,  обуславливающих получение, использование  и размещение этих ресурсов.

     2.Управленческий  контроль - процесс, посредством  которого управляющие обеспечивают  получение ресурсов и их эффективное  использование для достижения  общих целей организации.

     3.Оперативный  контроль - процесс обеспечения эффективного  и квалифицированного выполнения  конкретных задач [11,с.33].

     Эти категории деятельности примерно соответствуют  обязанностям управляющих высшего, среднего и низового звена. ИУС должна давать информацию, соответствующую  различным требованиям, предъявляемым  к каждой из категорий.

     Например, деятельность управляющих высшего  звена по стратегическому планированию включает, в первую очередь, вопросы  будущего взаимодействия между организацией и окружающей средой. Таким образом, управляющим высшего звена, требуется  информация из внешних источников. Эта информация не должна быть очень  детальной и должна иметь достаточно широкие границы, чтобы были ясны тенденции. Не требуется также и очень большой точности.

     Информация  для управленческого контроля необходима управляющим и высшего, и среднего звена. Естественно, она должна поступать  как из внутренних, так и из внешних  источников. Например, руководители высшего  звена нуждаются в информации о работе основных подразделений  своей компании и о деятельности конкурирующих организаций. Руководителю среднего звена требуется информация о производительности, затратах, обороте  и, возможно, об изменениях в требованиях  потребителя или в области  технологии. Эта информация должна быть более детальной, иметь более  узкие границы и быть более  точной, чем та, что требуется  для стратегического планирования. Она также должна поступать через  более короткие промежутки времени, так как временные рамки принимаемых  решений здесь меньше.

     Информация  для целей оперативного контроля, которая касается повседневной деятельности, должна быть очень точной, узкой  и самой последней. Она должна поступать почти исключительно  из внутренних источников. Например, управляющий  непосредственно на производстве должен точно знать, сколько часов в  день работает каждый работник, каков  дневной или недельный объем  выпуска, а также, сколько материала  использовано и ушло в отходы [11,с.35].

     Кроме того, руководителям нужна специфическая  информация, относящаяся к области  их конкретной профессиональной деятельности. Так, управляющему по сбыту требуется  информация о торговых сделках, о  вкусах потребителя, о конкурентоспособности  новых товаров и т.д. Детальная  информация о технических условиях на новое изделие, которая принципиально  важна для управляющего производством, не является существенной для принятия решений, касающихся сбыта. Действительно, если ИУС будет регулярно выдавать такую информацию управляющему по сбыту, то это будет лишь мешать ему в  работе и отнимать время.

     Должны  приниматься во внимание и внешние  обстоятельства, в которых работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими.

     Можно выделить четыре основных способа выработки  информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или  несколькими людьми, в течение  которых происходит взаимный обмен  информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка  информации путем использования  количественных моделей и методов  принятия решений.

     Если  подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы  и приняты посредством заранее  определенных процедур. Это позволяет  пропорционально увеличить использование  обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения  являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких  источников требует от руководства  уделять особое внимание таким поведенческим  факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации.