Финансовое планирование предприятия

   Все подсистемы финансового планирования на предприятии находятся во взаимосвязи  и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является перспективное  финансовое планирование и прогнозирование  основных направлений финансовой деятельности организации.

   Наличие лишь одного финансового плана в  большинстве случаев негативно  сказывается на эффективности финансового  планирования в целом. Опыт известных  зарубежных компаний свидетельствует  о том, что наиболее разумным является применение всей системы финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям. 
 
 

   1.1 Перспективное финансовое планирование 

   Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации. В процессе перспективного планирования получают свое экономическое обоснование и уточнение установки, сделанные в стратегическом планировании.

   Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование  финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового  планирования, так как, являясь составной  частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована  с целями и направлениями, сформулированными  общей стратегией. В свою очередь  финансовая стратегия оказывает  влияние на общую стратегию предприятия.

   Другими словами, в рамках стратегического  планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. Финансовая стратегия предполагает определение  долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных  способов их достижения.

   Цели  финансовой стратегии должны быть подчинены  общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости  предприятия.

   Выработка стратегии компании осуществляется на основе проведенных прогнозов  развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления.

   Результатом перспективного планирования является разработка трех основных финансовых документов-прогнозов:

   1) планового отчета о прибылях  и убытках;

   2) планового отчета о движении  денежных средств;

   3) прогноза баланса.

   Основная  цель построения этих документов — оценка финансового состояния хозяйствующего субъекта на перспективу. Тем самым перспективный план может быть в значительной степени прогнозным, а расчеты — приобретать приближенный характер и отражать общую динамику процессов. При этом чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный характер.

   Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной  продукции), потребность в инвестиционных ресурсах, способы финансирования этих инвестиций. Как правило, прогнозы объемов  продаж составляются на три года с  разбивкой по годам с дальнейшей конкретизацией по кварталам и месяцам. Начинается прогнозирование объемов  реализации с анализа сложившихся  тенденций за ряд лет, причин тех  или иных изменений. Следующим шагом  в прогнозировании является оценка перспектив дальнейшего развития деловой  активности предприятия с позиций  сформированного портфеля заказов, структуры выпускаемой продукции  и ее изменений, рынка сбыта, конкурентоспособности  и финансовых возможностей предприятия. На этой основе и строится прогноз  объемов реализации, точность которого имеет решающее значение, поскольку  нереалистическая оценка продаж может  привести к искажению остальных  финансовых расчетов.

   На  основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство.[6]

   На  основе полученных данных разрабатывается  прогнозный отчет о прибылях и  убытках, который предоставляет  следующие возможности: определить объемы производства и продаж продукции  в целях обеспечения их безубыточности; установить размер желаемой прибыли.

   Далее разрабатывается план-прогноз движения денежных средств. Необходимость его  составления определяется тем, что  многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить результативность управления денежными потоками.

   Прогноз баланса на конец планируемого периода  отражает все изменения в активах  и пассивах в результате запланированных  мероприятий и показывает состояние  имущества и источников финансирования организации. Целью разработки прогноза баланса является определение необходимого прироста отдельных видов активов  с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной  структуры капитала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1.2 Текущее финансовое планирование (бюджетирование) 

   Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

   Текущий финансовый план составляется на год  с разбивкой по кварталам. Рассматривается  текущее планирование как составная  часть перспективного плана и  представляет собой конкретизацию  его показателей. В то же время  процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом  планирования его операционной деятельности.[7]

   В последнее время организациями  все чаще применяется система  бюджетирования деятельности структурных  подразделений и организации  в целом.

   По  оценкам специалистов, из-за того, что  компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать  неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.

   Общее назначение бюджетирования:

   - задать систему координат для развития бизнеса;

   - выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов;

   - повысить финансовую обоснованность управленческих решений;

   - способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.

   Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.[7]

   Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как  вид или сфера хозяйственной  деятельности. В одной компании может  существовать несколько видов бизнеса. Бюджетирование позволяет управлять  финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом.

   Бюджетирование  выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.
2. Функция учета. Бюджетирование — основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.
3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

   Кроме того, бюджетирование помогает выбрать  наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

   При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

1. Организационное обеспечение — касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определение круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.
2. Процесс бюджетирования — разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.
3. Технологию бюджетирования — включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

   В целях организации бюджетирования рекомендуется создавать сквозную систему бюджетов:

1. Операционные бюджеты. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционные бюджеты состоят из:

- бюджета продаж;

- бюджета запасов готовой продукции;

- бюджета производства;

- бюджета прямых материальных затрат;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета общепроизводственных расходов;

бюджета коммерческих расходов;

- бюджета управленческих расходов.

2. Финансовые (основные) бюджеты:

- бюджет движения денежных средств;

- бюджет доходов и расходов;

- расчетный баланс.

3. Вспомогательные бюджеты:

- план первоначальных капитальных затрат;

- кредитный или инвестиционный бюджет. 

   1.3 Оперативное финансовое планирование 

   Для контроля за выполнением плановых финансовых показателей, за поступлением и рациональном расходованием денежных средств  в течение года предприятие использует оперативные финансовые планы, которые  дополняют текущее планирование.

   С помощью оперативных финансовых планов предприятие определяет объем  финансовых ресурсов для обеспечения  текущей производственно-финансовой деятельности, устанавливает последовательность и сроки осуществления отдельных  финансовых операций с учетом наиболее эффективного маневрирования собственными и заемными средствами, осуществляет оперативный контроль за выполнением  планов и обязательств по объему производства и реализации продукции, прибыли, платежам в бюджет, отчислениям довольствующим органам, расчетам с учреждением  банка.[8]

   Оперативное финансовое планирование включает в  себя составление: