Документирование ликвидации предприятия

Інформованість керівника

Як відомо, якість управління підприємством багато в чому визначається ефективністю рішень, прийнятих керівниками різних рівнів — вищої, середньої і нижньої ланок. Для прийняття таких рішень менеджерам необхідно володіти достовірною, оперативною і регулярною інформацією про стан справ. Вірогідність означає, що перекручування інформації неприпустимі або, принаймні, не повинні бути істотними. Оперативність потрібна тому, що застаріла інформація не представляє великої цінності. Регулярність означає, що керівник повинний мати інформацію щодня, а не «раз у тиждень», «раз на місяць» або «раз у квартал».

Особливо гостро проблеми вірогідності, оперативності і регулярності управлінської інформації постають перед великими підприємствами, виробничими об'єднаннями і холдингами. Такі підприємства мають досить велику кількість дочірніх структур, територіально вилучених від головної компанії і працюючих відносно автономно. Збір і обробка даних по всіх таких структурах найчастіше перетворюється в тривалу і малоефективну процедуру.

У цих умовах інформаційні системи — це єдина можливість збирати, обробляти дані і представляти їх у вигляді, зручному для прийняття управлінських рішень. Крім того, сучасні управлінські інформаційні системи дозволяють виконувати такі складні розрахунки, які просто неможливі при традиційних підходах (типовий приклад — коректування виробничого графіка з частотою кілька разів на день, що просто неможливо при використанні застарілих систем і тим більше при ручній обробці даних).

2.1 Галузеві особливості застосування інформаційних систем

Основна діяльність будь-якого економічного об'єкта є визна­чальною як при створенні структури об'єкта управління, фор­муванні управлінського апарату, так і при розробці АІС цього об'єкта. Від зазначеної діяльності залежать зрештою перелік розв'язуваних задач, методи й способи їх розв'язування, обсяги та потоки інформації, методи збору, зберігання, обробки та пере­давання даних. Тому аналіз основ та особливостей діяльності підприємства і з'ясування специфіки його роботи — неодмінні умови створення відповідних АІС.

Перш ніж вибирати програмне забезпечення, необхідно ретельно вивчити всі особливості бізнесу. Це особливо важливо, якщо ви збираєтеся придбати таку різноманітну по своїх можливостях систему, як планування ресурсів підприємства (ERP). Подібне вивчення вимагає часу, сил і рішучості, і в результаті ви одержите систему, що вас влаштовує і яка вам по засобах.

Виникає питання: яким образом програмне забезпечення може допомогти підприємствам краще використовувати саме ті конкурентні можливості й основні процеси, що особливо важливі для їхнього бізнесу?

Незважаючи на удавану очевидність, ідея про те, що система управління повинна відбивати реальну діяльність підприємства, часто відкидається убік, особливо в компаніях середнього розміру, що не звикли вимагати адаптації програмного продукту до своїх конкретних потреб.

Перший крок – рішення питання про місце підприємства і його діяльності в галузі в цілому. Хоча відповіді на подібні питання можуть здаватися простими, вони, проте, дуже важливі при складанні списку критеріїв для добору постачальників. Щоб успішно пройти через процес самооцінки необхідне проведення аналізу кожного аспекту виробничої діяльності: фінансів, бухгалтерського обліку, проектних робіт, виробництва, закупівель і логістики. Усі ці складові є також шістьма основними фазами фронт-офісних і бекофісних процесів ERP.

Усередині кожної з таких категорій є кілька ключових компонентів, що діють узгоджено один з іншим. І вам ні в якому разі не можна випустити з уваги жоден з них. Допустимо, що для підприємства головне – це виробництво і з виробничою фазою вам необхідно тісно поєднати процес закупівель. Необхідно позначити даний процес як особливо важливий з погляду його обліку в ERP-системі. Не варто розраховувати, що усе буде прекрасно працювати в новій системі тільки тому, що прекрасно працювало в старій, котру ви використовували протягом 30 років. Може случитися так, що без конкретної частини, пов'язаної з закупівлями, вся інша система виявиться для вас марною. Важливо враховувати не тільки ваші основні конкурентні можливості і сильні сторони. Також важливо зуміти проаналізувати всі інші області діяльності підприємства, навіть ті, де його позиції не настільки сильні.

Після того як ретельно вивчені усі виробничі і допоміжні процеси, варто розглянути питання про те, який тип системи підприємство може собі дозволити. Необхідно враховувати, що витрати на впровадження, як правило, у чотири або п'ять разів перевищують вартість придбаного пакета. Звичайно, ця цифра відноситься до впровадження на великому підприємстві, однак значні додаткові витрати можуть виникнути й у підприємства середнього розміру. При правильному плануванні витрати на впровадження перевищують вартість придбаної системи в середньому в два або три рази. Однак варто підготуватися до чотириразового або п'ятикратного перевищення, у залежності від ступеня необхідного вам додаткового настроювання.

Можна умовно виділити наступні класи систем:

Локальні системи (системи для малого бізнесу). Такі системи призначені для ведення обліку по одному або декількох напрямках (бухгалтерія, збут, склади, облік кадрів і т.д.). Системами цієї групи може скористатися практично будь-яке підприємство, якому необхідне керування фінансовими потоками й автоматизація облікових функцій.

За багатьма критеріями вони універсальні, хоча найчастіше розробниками пропонуються рішення галузевих проблем, наприклад, особливі способи нарахування податків або керування персоналом з урахуванням специфіки регіонів. Універсальність приводить до того, що цикл впровадження таких систем невеликий, іноді можна скористатися "коробковим" варіантом, купити програму і самому установити її на персональному комп'ютері.

Фінансово-управлінські системи. Такі системи дуже гнучко і легко набудовуються на потреби конкретного підприємства, добре інтегрують діяльність підприємства і призначені, у першу чергу, для обліку і керування ресурсами невиробничих компаній. Ці системи, як правило, універсальні, однак може з'являтися необхідність відображення специфіки діяльності конкретної компанії, оскільки їхні функціональні можливості ширше, ніж в локальних. Багато які з цих систем мають базові можливості управління виробництвом. Деякі вітчизняні постачальники намагаються знайти рішення проблеми в інтеграції з виробничими модулями західних систем.

Середні інтегровані системи. Ці системи призначені для управління виробничим підприємством і інтегрованим плануванням виробничого процесу. Облікові функції, хоча і глибоко пророблені, виконують допоміжну роль і часом неможливо виділити модуль бухгалтерського обліку, тому що інформація в бухгалтерію надходить автоматично з інших модулів.

Ланцюжок оперативного планування "збут – виробництво – закупівлі" є ядром систем (на основі процедур MRP-II). Підрозділи інфраструктури підприємства (фінанси, бухгалтерія, маркетинг і ін.) будують свою діяльність, спираючись на дані цього ланцюжка.

Такі системи більш складні в установці (цикл упровадження може займати від 6-9 місяців до півтора року і більш). Це обумовлено тим, що система покриває потреби підрозділів і цілком інтегрує виробниче підприємство, що вимагає значних спільних зусиль співробітників підприємства, постачальника програмного забезпечення або консалтингової компанії, що здійснює впровадження.

Виробничі системи по багатьом параметрам значно більш тверді, чим фінансово-управлінські. Виробниче підприємство повинне, у першу чергу, працювати як добре налагоджений годинник, де основними механізмами управління є планування й оптимальне управління запасами і виробничим процесом, а не облік кількості рахунків-фактур за період.

Великі інтегровані системи. Ці системи відрізняються від середніх інтегрованих систем набором вертикальних ринків і глибиною підтримки процесів управління великих багатофункціональних груп підприємств (холдингів або ФПГ).

Такі системи відрізняє широта охоплення, включаючи управління виробництвом, управління складними фінансовими потоками, корпоративну консолідацію, глобальне планування, бюджетування й ін. Подібні функції властиві і багатьом фінансово-управлінським (за винятком виробництва), і середнім інтегрованим системам, однак з більш низьким ступенем пророблення.

Термін упровадження великих інтегрованих систем звичайно більше року, а вартість проекту може значно перевищувати 500 тисяч доларів США.

Спеціалізовані системи. Такі системи призначені в основному для одержання корпоративної консолідованої звітності, для корпоративного планування і бюджетування, корпоративної консолідації, одержання управлінської звітності, аналізу даних за технологією OLAP. Слід зазначити, що для забезпечення цих систем своєчасною і коректною інформацією їх варто зв'язати із системами оперативного управління.

Вертикальні ринки. За багато років розробок систем управління підприємством у постачальників інтегрованих систем на Заході виробилася спеціалізація по вертикальних ринках, що пов'язана, у першу чергу, зі специфікою управління підприємствами в окремих галузях.

Основні розходження виникають між безперервним і дискретним/складальним типами виробництва. Прикладом першого типу виробництва може служити хімічна галузь, у якій використовуються поняття рецептури, змішування, температурні режими й ін., прикладом другого типу – автомобільна галузь, у якій використовується специфікація виробу, збирання, варіантність і ін.

Існують також досить сильні відмінності між іншими типами виробництва: масове і крупносерійне; дрібносерійне – збирання на замовлення, конфігурування на замовлення; одиничне – розробка на замовлення.

Така спеціалізація відбивається як у наборі функцій системи, так і в існуванні бізнес-моделей даного типу виробництва. Наявність вбудованих моделей для визначених типів виробництва відрізняє виробничі системи одну від іншої, у кожної з них є глибоко пророблені напрямки і функції, розробка яких тільки починається або взагалі не ведеться.

Орієнтація на визначені вертикальні ринки обумовлюється, у першу чергу, стратегією постачальника й історичних факторів розвитку компанії. Середні інтегровані системи звичайно охоплюють 5-7 вертикальних ринків, у той час як у постачальників великих інтегрованих систем їхня кількість може бути значно більшою.

3. ОСНОВНІ  ПРИНЦИПИ РЕАЛИЗАЦІЇ  ПРОЕКТУ ВПРОВАДЖЕННЯ

1.      Ефективність впровадження повинна оцінуватися віддачею від інвестицій («поверненням вартості вкладень»). При цьому в загальному випадку враховуються наступні показники:

-         Загальність вартість проекту, включаючи програмне забезпечення, апаратні засоби, вартість зовнішнього обслуговування і витрат на зарплату;

-         Час впровадження, крім якого треба врахувати і час, який потрібно, щоб окупити впровадження;

-         Час повернення інвестицій;

-         Загальна сума витрат підприємства на впровадження інформаційної системи, в яку входять вартість програмного забезпечення, апаратних засобів, послуг, зарплати, витрат після впровадження.

2.      В ході впровадження необхідно суворо дотримуватися затверджених плану і графіка, ігноруючи можливість додавання в систему нових необов’язкових вимог і можливостей, інакше реалізація проекту впровадження ІС затягнеться до безкінченості.

3.      Бізнес-процеси підприємства-замовника повинні бути скрупульозно описані і проаналізовані перед впровадженням, а не в процесі виконання проекту.

4.      Впровадження повинно виконуватися помодульно і починатися з модулів, які здатні достатньо швидко принести реальну віддачу.

5.      В процесі обстеження підприємства повинна бути уважно проаналізована існуюча програмно-апаратна платформа (зокрема, існуюче, хоч і застаріле, програмне забезпечення матеріального і програмного обліку) і визначені шляхи її інтеграції (якщо необхідно) з впровадженням ІС.

6.      Успішне впровадження ІС можливо тільки при тісному зв’язку із замовником і повній (реальній) підтримці групи впровадження керівництвом підприємства. Успіх впроваджень залежить від таких чинників:

-         Характеристик самої ІС;

-         Досвіду і класифікації впроваджувачів;

-         Обстановки на підприємстві замовника (готовності до впровадження, фінансовому становищі і т.д. )

ВИСНОВКИ

В результаті проведеного дослідження автором були зроблені деякі висновки.

ІC — неодмінна складова у процесі організації управління — містить у собі такі основні частини: 1) сукупність економічних даних на відповідних носіях, ор­ганізованих певним способом; 2) методи, способи, технічні засоби й технології збирання, об­робки, зберігання, пересилання інформації та її надання користувачам.

Залежно від застосовуваних технічних засобів обробки інфор­мації розрізняють ручні, механізовані та у разі використання ав­томатів, насамперед ЕОМ, автоматизовані ІC (АІС).

Будь-яка АІС поділяється на функціональну та забезпечуваль­ну частини (ФЧ та 3Ч), які, у свою чергу, поділяються на прос­тіші елементи — підсистеми, котрі також припускають подаль­ший поділ.