Анализ финансового состояния

- финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей совокупности рисков[25, с.108].

По  завершении сбора информации предназначенной  для анализа рисков. служба риск-менеджмента  получит возможность реально  оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий  внешних и внутренних социально-экономических  и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски[28, с.104].

Логическим  продолжением работы службы риск-менеджмента  должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при разработке которой должно быть учтено следующее:

• размер возможного ущерба и его вероятность;
• существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;
• производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков[16, с.120];

- практическая возможность реализации мероприятий в рамках выделенного лимита средств;

- соответствие мероприятий программы существующим нормативным актам, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предприятия и основным направлениям его финансовой политики;

- субъективное отношение к риску разработчиков программы и руководства предприятия[12, с.34].

При разработке программы мероприятий  по управлению рисками специалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максимальную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в формировании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущерба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздействия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц. ответственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна бытъ утверждена руководством предприятия и учтена, при финансово-производственном планировании[10, с.19].

При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске[20, с.81].

 

 

 

 

 

2.Анализ рисков в ОАО  «Мегафон»

2.1 Общая характеристика  ОАО «Мегафон»

 

 

ОАО «МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Лицензионное покрытие компании охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

ОАО  «МегаФон» - одна из наиболее динамично развивающихся сетей мобильной связи.

ОАО «МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

В сети «МегаФон» используются передовые  технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для Российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и

ОАО «Мегафон»  находится по адресу: г.Пермь, ул.Героев Хасана, 96.

ОАО «МегаФон» видит свою миссию в  том, чтобы «объединить Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого». Для того, чтобы остаться доминирующей силой на рынке и стать, по крайней мере, вторым оператором по доле рынка, стратегия «МегаФона» включает следующее:

1. Развитие целевого подхода в маркетинге и продажах, который основан на потребностях абонентов, а не на технологических возможностях оператора;
2. Предоставление клиентам обслуживания высочайшего в российской телекоммуникационной отрасли уровня, достижение тем самым обоснованной лояльности абонентов;
3. Достижение общенационального признания благодаря сбалансированной тарифной политике в сочетании с качеством и разнообразием услуг, а также уникальными преимуществами первой общероссийской сети мобильной связи.
4. Создание крупнейшей в стране сотовой сети, совпадающей с границами Российской Федерации, с очевидными преимуществами для абонентов.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятельностью для ОАО «МегаФон» является оказание услуг связи. Доля доходов от такой основной хозяйственной деятельности и доля этих доходов в общих доходах за 2010 и 2011 г. составляет 100 %. В таблице 3 приведена динамика изменения доходов Компании за вышеупомянутые периоды.

Таблица 3. - Динамика выручки от реализации услуг.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.
Объем выручки от оказания услуг, тыс. руб.	8 111 090	9 704 088
Изменение выручки в  %	14%	20%

 

В течение 2010 г. и 2011 года наблюдается стабильный рост доходов ОАО "МегаФон", что связано с увеличением числа абонентов. Объем выручки от оказания услуг в 2010 г. составил 8111090 тыс. руб., а в 2011 г.- 9 704 088 тыс. руб. Это привело к изменению выручки в 2010 г. на 14%, а в 2011 г. – на 20%. ОАО «МегаФон» ведет свою основную хозяйственную деятельность только на территории Российской Федерации.

 Управление предприятием осуществлялся на базе его организационной структуры, определяемой руководителем самостоятельно. Здесь учитываются такие моменты: решение одних и тех же вопросов и задач не находится в ведении разных подразделений; эффективно решаемые вопросы одного отдела (подразделения) не возлагаются на другое. Это в свою очередь обеспечивает независимое положение каждого отдела по отношению к другим. В каждом отделе есть свой руководитель (заведующий отделом) на которого возлагаются определенные обязанности в руководстве отделом. Заведующий отделом обеспечивает подготовку материалов к публикации по соответствующим направлениям работы.

Все отделы подчиняются заместителю директора, что приводит к неэффективному распределению функций управления. Так как большая информационная и управленческая нагрузка приходится на зам. директора. На наш взгляд это говорит о неэффективной организационной структуре управления организацией.

Такая организационная  структура управления организацией обеспечивает форму разделения и  кооперации управленческой деятельности, т.к. между  участниками управленческого эффективно распределяются задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение.

К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К внешним источникам, к которым прибегает организация, можно отнести: Центры занятости и самостоятельный поиск через СМИ работников, которые были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. А также ищущие работу, только вступающие в трудовую жизнь из вузов.

Отбор персонала производится путем собеседования. С каждым работником заключается трудовой договор.

Подбор  кандидатов на руководящие должности  в большинстве случаев производится из числа сотрудников компании, при  этом используются определённые методы, учитывающие систему деловых  и личностных характеристик, профессионализм, образование, знания и навыки, отношение к труду и людям, организационные способности, морально-этические черты характера. Подбор кандидатов на руководящие должности проводится с помощью выборов. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается

Количественный  состав персонала составляет 50 человек, из них технические сотрудники - 10; производственные - 30; руководители, специалисты - 10. Возрастной состав работающих и структуру персонала по образованию можно увидеть в таблице 4 и 5.

Таблица 4. - Возрастной состав работающих по категориям персонала

Возраст (лет)	Технические сотрудники	Производственные сотрудники	Руководители, специалисты, служащие	Всего
До 30	20	-	5	25
30-40	-	20	3	23
40-50	-	-	2	2

 

Таблица 5. – Состав работающих по образованию

Образование	Технические сотрудники	Производственные сотрудники	Руководители, специалисты, служащие	Всего
Высшее	10	16	20	36
Среднее специальное	1	5	4	10
Среднее	3	1	0	4
Итого	14	32	24	50

 

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышения  эффективности и качества работы, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие меры стимулирования и поощрения персонала:

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- награждение почетной грамотой;

- выдача премии;

- представление к званию лучшего по профессии. Допускается одновременное применение к работнику нескольких поощрений. Поощрения объявляются приказом по предприятию, доводятся до сведения трудового коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

С целью постоянного  обновления профессиональных знаний и  совершенствования профессиональных навыков каждого сотрудника предприятия  проводится периодическое обучение персонала. Проводятся такие формы  обучения:

- ежегодное обучение руководителей  и специалистов. Проводится для ознакомления с новой техникой и технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства и в сфере управления человеческими ресурсами;

- тематические  семинары по научно-техническим,  технологическим, социально-экономическим   и   другим   проблемам   предприятия.   Работники   предприятия проходят обучение в образовательных учреждениях повышения квалификации, в учебных центрах;

-обучение  при приеме на работу, впервые  принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологии, условий труда, техники безопасности. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится -после оформления документов для приема на работу.

Как правило, перечисленные виды обучения проходят в рабочее время и финансируются  предприятием.

2.2 Анализ предпринимательских  рисков ОАО «Мегафон»

 

 

Характер  рисков в работе компании их динамика.

Как и в работе любого предприятия, в  работе ОАО «Мегафон» присутствуют риски. Одни из них могут быть прогнозируемыми, другие частично непрогнозируемыми, но все они в той или иной мере оказывают влияние на работу предприятия. Для данного предприятия характерна подверженность следующим видам риска.

Риск  конкуренции

Российский  рынок мобильной связи характеризуется  высокой концентрацией. По данным компании АС&М Consulting на 31 декабря 2011 г. число пользователей сотовой связи достигло 152 млн., увеличившись на 2.7 млн. с ноября 2011 г. и на 25.9 млн. с декабря 2010 г.; показатель проникновения вырос до 103% (рост 1% по сравнению с ноябрем 2011 г, и 20% - с декабрем 2010 г.). На 31 декабря 2011 г. по всей России на 100 жителей приходилось по 156 и 139 SIM-карт соответственно.

Три ведущих  оператора мобильной связи - ОАО  «МТС», ОАО «ВымпелКом» и ОАО  «МегаФон» совместно обслуживают 85,9% общего количества абонентов в  стране. Как показано приложении 2, на 31 декабря 2011 г. доля МТС на совокупном российском рынке составляет 33,7%, доля ВымпелКома - 31,7% и доля МегаФона - 19,5%. Оставшиеся 15,1% делят между собой различные региональные операторы      В каждом из восьми российских макро-регионов Общество конкурирует, по меньшей мере, с двумя операторами мобильной связи. Конкуренция ведется, во-первых, в области тарифов и, во-вторых, в области сетевого покрытия и его качества, качества обслуживания клиентов, цен на услуги роуминга и ассортимента предлагаемых дополнительных услуг.

Основными конкурентами Общества являются ОАО  «МТС», ОАО «ВымпелКом» и некоторые региональные операторы.

Риск снижение объема реализации в результате падения  спроса иди потребности на бренд (риск невостребованности). Данный риск существует из-за отклонений от нормальных условий в двух отраслях: производящей и реализующей продукцию, т.е. является разноотраслевым. В данном случае в деятельности компании присутствует риск реализующей продукцию. На возможность возникновения такого риска влияют внешнеэкономическая ситуация, информационная база, научно-технический уровень.