Слияния и теория диверсификации корпораций

Содержание               стр.

Введение…………………………………………………………………..  3

От узкой специализации к диверсификации……………………………  4

Портфельные стратегии диверсификации корпораций………………..   8

Общая портфельная стратегия…………………………………………..   10

Стратегия «семейственности»…………………………………………… 11

Элементная стратегия…………………………………………………….  12

Заключение………………………………………………………………..  13

Список используемых источников………………………………………  15

Введение.

Любая компания начинает свою деятельность как небольшое, как правило, достаточно узкоспециализированное предприятие с ограниченным ассортиментом продукции. Естественно, что в ходе своего развития такая компания постоянно сталкивается с проблемой недостаточности собственных средств и уязвимостью своих конкурентных позиций на рынке. Чаще всего подобные компании работают на местных рынках и ни качеством продукции, ни ее ассортиментом не могут конкурировать со своими «старшими» братьями по индустрии. Именно поэтому в первые три – четыре года своей жизни усилия подобных корпораций направлены на увеличение объемов продаж в своем сегменте рынка, максимальное расширение своей  клиентской базы. На этом этапе деятельности компании основным источником финансирования является реинвестирование прибыли, а также проведение дополнительных эмиссий долговых и долевых ценных бумаг.

Если компания пройдет этот этап своего развития успешно, то рано или поздно она начнет «задыхаться» в результате невозможности расширить рыночную нишу в своем сегменте рынка: объемы продаж перестанут расти, компания захватит максимально возможный кусок местного рынка, ее клиентская база стабилизируется, а рост замедлится. Как раз в этот момент менеджмент компании должен задуматься над тем, что же делать дальше. Скорее всего, будет принято решение о географической экспансии операций компании, то есть выход на новые участки рынка со старой продукцией. Компания сначала расширит свои операции, перейдя с местного на региональный рынок, затем с регионального на национальный, и, наконец, с национального на международный. И опять рано или поздно, компания столкнется с  проблемой сокращения потенциала своего дальнейшего роста. Что делать дальше?

Здесь-то и применяется теория диверсификации корпорации.

       От узкой специализации к диверсификации.

Любая компания, концентрирующаяся на единственном виде деятельности, всегда подвержена риску узкой специализации. Объемы потоков денежных средств, которые генерирует подобная компания, крайне чувствительны к изменениям, происходящим в отрасли, к которой она принадлежит. Любые стагнации отрасли, увеличение конкурентного давления внутри нее, изменение в потребностях потребителей, появление товаров-заменителей или технологические нововведения – все это может существенно подорвать позиции узкоспециализированной компании.  Несмотря на это, до середины 80-х годов многие корпорации предпочитали придерживаться именно этой стратегии. Это и закономерно, ведь узкоспециализированная компания имеет определенные преимущества: менеджмент такой компании не распыляет свои усилия на многие сферы деятельности, все его внимание сосредоточено только лишь на своей отрасли, а это позволяет ему более оперативно реагировать на малейшие изменения экономической ситуации, быть в курсе всех производственный процессов в компании. Кроме того, концентрация усилий в одной области может стимулировать менеджмент в борьбе за укрепление конкурентных позиций в отрасли на длительную перспективу, вместо того, чтобы извлекать сиюминутную прибыль из краткосрочных проектов в ущерб долгосрочным интересам акционеров. Среди компаний, которым долгое время удается достигать завидных результатов в своей деятельности и при этом оставаться узкоспециализированными, можно назвать Xerox, Palaroid, Coca-Cola.

Но нельзя с уверенностью утверждать, что только лишь концентрация на одном виде деятельности помогла им достигнуть подобных успехов. Следует учитывать и тот факт, что все они крупные монополисты в своих отраслях, а значит, их операции обладают большей стабильностью по сравнению с операциями менее крупных компаний в той же отрасли. Монополия всегда давала, дает и будет давать неоспоримые конкурентные преимущества, а один из методов увеличения своего монополистического влияния корпорации в отрасли – это проведение горизонтальных, вертикальных или концентрических слияний. Единственная проблема с проведением подобных слияний – убедить антимонопольные комитеты в необходимости их проведения, что часто является достаточно трудной, а подчас и вообще невыполнимой задачей. И все же, несмотря на некоторые важные организационные и управленческие преимущества, которые несет концентрация усилий в одной сфере деятельности, подобная стратегия опасна даже для корпораций, уже являющихся крупными монополистами своей отрасли, не говоря уже о тех, кому повезло намного меньше.

  Так что же может предпринять корпорация, которую беспокоит все растущая нестабильность ее потоков прибыли, ее чрезмерная зависимость от состояния отрасли? Ответ прост – диверсифицировать свои операции.

Диверсификация здесь – процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска своих операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций. Конечной же целью проведения диверсификации является увеличение благосостояния акционеров диверсифицирующейся корпорации, то есть рост стоимости акций, принадлежащих им. Проблема создания дополнительной стоимости акций требует детального рассмотрения для выяснения того, насколько эффективен какой-либо отдельно взятый вид деятельности корпорации. Существует три наиболее распространенных критерия для выяснения того, действительно ли то или иное решение по диверсификации корпорации способно повысить стоимость ее акций.

Критерий привлекательности.

Отрасль, выбранная менеджментом корпорации для диверсификации своих операций, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения прибыли на вложенные средства. Оценивая привлекательность, используют такие критерии как благоприятные условия конкуренции в новой отрасли, потребительский рынок отрасли, его структура и потенциал, который способствует получению высокой прибыли в долгосрочной перспективе. Ни в коем случае нельзя ориентироваться только лишь на высокие темпы роста компаний  в выбранной индустрии или темпы роста продаж того или иного товара. Темпы роста компаний и их продаж являются краткосрочными факторами, а вот конкурентная среда и потребительский рынок являются долгосрочными факторами успеха компании в новом для нее виде деятельности.

Критерий «затраты на вхождение».

Затраты  на вхождение в новую для корпорации отрасль не должны быть настолько высоки, чтобы существенно снизить потенциальные возможности получения прибыли в новой отрасли. На практике, к сожалению, чем более привлекательна для компании отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Здесь ни в коем случае нельзя забывать о том, что слишком большая плата за проникновение корпорации в новую отрасль существенно повлияет на ее возможности по увеличению доходности своих акций, а значит, и на благосостояние ее акционеров.

Критерий дополнительных выгод.

Диверсифицирующая корпорация должна быть способна создать определенные конкурентные преимущества в новой для нее сфере деятельности или, наоборот, новый вид деятельности должен помочь ей повысить свою конкурентоспособность в текущей деятельности только при выполнении этого условия корпорация при помощи проведения диверсификации сможет стабилизировать свои текущие потоки прибыли и получить дополнительные.

Если деятельность по диверсификации корпорации удовлетворяет всем трем вышеназванным критериям, то она потенциально может увеличить цену акций, а, следовательно, и благосостояние своих акционеров. Если же выполняются один или два критерия, шансы на успешное проведение диверсификации существенно уменьшаются.

Портфельные стратегии диверсификации корпораций.

Итак, предположим, что перед менеджментом корпорации стоит задача усиления конкурентоспособности его компании и стабилизации ее потоков прибыли. Успех в решении этих двух задач зависит прежде всего от того, насколько быстро корпорация способна перемещать свои финансовые ресурсы из производственных сегментов, которые уже не обеспечивают достаточный уровень доходности от операций в развивающиеся сегменты, которые обладают большим потенциалом роста. В процессе перемещения финансовых ресурсов любой компании приходится, опираясь на свою базовую стратегию, делать выбор между двумя альтернативами:

- направлять свои финансовые ресурсы в новые для компании сегменты рынка;

- перераспределять ресурсы между уже существующими подразделениями корпорации.

Что может сделать компания, которая исчерпала возможности своего внутреннего развития, для которой перераспределение ресурсов между уже существующими подразделениями и производствами стало экономически бессмысленным проектом, неспособным даже окупить себя? Единственный выход для подобной компании – это использовать возможности внешнего развития, а самым распространенным методом внешнего развития является диверсификация.

Существует три вида диверсификационных стратегий, которые корпорация может взять себе на вооружение:

- общая портфельная стратегия;

- стратегия «семейственности»;

- элементная стратегия.

Все они базируются на понятии корпоративной портфельной стратегии. Наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое в терминологии корпоративных финансов, - это совокупность ценных бумаг, принадлежащих отдельному инвестору/группе инвесторов. В более широком смысле понятие корпоративной портфельной стратегии также можно использовать для стратегии, которая определяет направления деятельности корпорации и в соответствии с которой осуществляется выбор и комплектации важнейших зон хозяйствования корпорации. Целью портфельной стратегии является достижение эффективной сбалансированности направлений деятельности компании, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом компании из определенного сегмента рынка, поддержанием и увеличением имеющегося у нее уровня продаж. Теперь более подробно рассмотрим каждую из трех возможных стратегий диверсификации корпорации в контексте рынка корпоративного капитала.

Общая портфельная стратегия.

При этой стратегии корпорация старается как можно сильнее расширить и укрепить свой производственный портфель, который содержит новые продукты/услуги, производственные технологии и многие другие составляющие активов корпорации. Многим эта стратегия напомнит теорию портфельных инвестиций Гарри Марковица, а именно ту ее часть, где речь идет о диверсификации портфеля ценных бумаг.  При помощи этой стратегии корпорация может добиться разумного баланса своих активов и операционной стабильности корпорации в целом. Производственный портфель корпорации может быть составлен, исходя лишь из финансовых соображений, и полностью игнорировать технологические и рыночные взаимосвязи между корпорацией-покупателем и корпорацией, намеченной для покупки.

Альтернативой может быть создание производственного портфеля при помощи приобретения корпораций, которые тесно связаны между собой технологиями, производимыми продуктами/предоставляемыми услугами или рыночной нишей. И наконец, корпорация может комбинировать эти два подхода при составлении своего производственного портфеля. Процесс планирования слияния в этой стратегии связан с поиском такой корпорации, приобретение которой снизило бы риски операций корпорации-покупателя и увеличило доходность ее производственного портфеля.

Стратегия «семейственности».

Концепция этой стратегии заключается в создании такого производственного портфеля корпорации, который бы содержал только «родственные» предприятия, то есть предприятия, которые тесно связаны между собой технологическими процессами производства или позицией на рынке. Слияние при применении этой стратегии осуществляется с целью расширения рынков сбыта, каналов распределения продукции, развития уже существующих производств и улучшения технологических процессов. Необходимость проведения слияния для корпорации, применяющей данную стратегию, может быть продиктована возможностью расширения своих операций на новые сегменты рынка или захватом большей доли сегмента рынка, на котором она уже работает.

Элементная стратегия.

Эту стратегию применяют корпорации, которые занимаются созданием новых конкурентных продуктов либо разработкой рыночных стратегий, направленных на определенного потенциального потребителя. Успех применения этой стратегии зависит от того, насколько будет высока конкурентная способность корпорации с ее новой продукцией на новом для нее сегменте рынка. Здесь слияние может быть инструментом для получения доступа к новому сегменту рынка или же для расширения уже имеющегося сегмента, который не удовлетворяет корпорацию своим размером. Теоретически такие слияния и поглощения могут предоставить корпорации дополнительные возможности для своего развития и одновременно сильно сократить конкурентную среду на «рабочих» сегментах рынка корпорации. Но, как правило, слияния и поглощения, ограничивающие конкуренцию, наталкиваются на сильное сопротивление со стороны антимонопольных комитетов.

В процессе планирования слияния корпорация должна решить, какой из трех стратегий она будет придерживаться, а затем определить, какие выгоды принесет ей слияние, проводимое в соответствии с выбранной стратегией. Основная цель, преследуемая корпорацией-покупателем при слиянии, - это приобретение стратегических преимуществ перед своими конкурентами при помощи покупки уже существующей корпорации и интегрирования ее в свой производственный портфель, который может управляться при помощи общей портфельной стратегии, стратегии «семейственности» или элементной стратегии.