Основной задачей реорганизации выступает поддержание постоянной ликвидности банка за счет строгой координации сроков привлечения и размещения средств. При этом в каждом подразделении появляется маркетолог, отвечающий за соответствующий сегмент рынка. На его рекомендациях финансовые менеджеры строят свои управленческие решения.

     Матричная модель ОСУ наиболее эффективна при использовании такого стратегического подхода к управлению финансовыми потоками банка, как метод конверсии средств.

     Преимущества матричной модели состоят в следующем:

• изначальная ориентация ОСУ на координацию коммерческих и финансовых задач корпоративного уровня;
• маркетинговая ориентация каналов прохождения управленческой информации внутри банка.

     Недостатки матричной модели ОСУ:

• невозможность четкого, закрепленного во внутренних регла ментах банка разграничения полномочий менеджеров штабных служб и бизнес-отделов ;
• интенсивность текущей загрузки директората банка в части координирующих функций;
• потенциальные затруднения в процессе текущей эксплуатации ОСУ при отсутствии у менеджеров всех уровней командного мышления.

     Необходимо  отметить, что матричная модель ОСУ (рисунок 3) требует высокой степени сработанности банковских менеджеров всех уровней, т.е. реализации командного принципа в их работе (взаимодействия как единой команды), а также высокоавторитетного первого руководителя банка. В силу этого не рекомендуется ее внедрение во вновь создаваемых и молодых кредитных организациях.  

     Рисунок 3 – Схема матричной модели ОСУ 
 

     Данная  модель наиболее целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно работающих на рынке (следовательно, имеющих сработавшийся за достаточно продолжительный период управленческий персонал и высокоавторитетного первого руководителя).

 
     Модель  осу по группам  клиентов

     Принцип реализации: предполагает предметную специализацию бизнес-подразделений не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Каждое из таких подразделений включает специалистов, способных оказывать избранной клиентской группе весь комплекс необходимых ей финансовых услуг. Возглавляется не менеджером с базовым финансовым образованием (и сложившейся за время трудовой деятельности специализацией на конкретную банковскую услугу), а маркетологом , ориентированным на соответствующую группу клиентов. Главным принципом организации работы по продвижению банковских продуктов на рынок является пакетное обслуживание. Вместо традиционного ассортимента обособленных услуг комплексный бизнес-отдел предлагает связанные пакеты, ориентированные на специфические потребности данной клиентской группы.

     ОСУ по группам клиентов в наибольшей степени соответствует современной ситуации на рынке, требующую обеспечить клиенту максимальные удобства. Кроме того, она позволяет перенести приоритеты системы управления с процесса производства банковских услуг на процесс их реализации.

     Преимущества:

• повышение уровня конкурентности услуг банка за счет принципиально нового качества обслуживания клиентов, учитывающего их специфические потребности;
• структура управления в бизнес-отделах имеет четко выраженную маркетинговую ориентацию;
• при управлении деятельностью бизнес-отделов становится возможным применение хозрасчетных методов, мотивирующих их сотрудников к увеличению объемов реализации и улучшению качества обслуживания клиентов.

     Хозрасчетные методы управления предполагают введение прямой зависимости размеров фонда оплаты труда производственных подразделений от фактически обеспеченного объема реализации. В банках с традиционной специализацией бизнес-отделов внедрение подобных методов практически невозможно, поскольку ни один из них не выходит на конечный финансовый результат (либо только привлекают, либо только размещают средства). Комплексные отделы выполняют обе указанные задачи, образуя при этом чистую маржу (разницу в процентах по привлекаемым и размещаемым ресурсам) как главный источник дохода кредитной организации.

     Схему модели ОСУ по группам клиентов можно  представить следующим образом (рисунок 3):

     Рисунок 3 – Модель ОСУ банка по группам  клиентов 

     Недостатками  данной модели являются:

• необходимость постоянного контроля над соблюдением принципа приоритетности задач корпоративного характера (обеспечивая полный производственный цикл, комплексные бизнес-отделы приобретают технологическую автономность, которая может негативно отразиться на их понимании своего статуса как неотъемлемой части единой корпоративной структуры);
• усложнение ОСУ линейных подразделений.

     Модель ОСУ по группам клиентов наиболее целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети.

 

 
     Дивизиональная  модель осу

     Дивизиональная  модель ОСУ предполагает не столько структурную, сколько организационно-хозяйственную трансформацию системы управления банком. Для этого каждый из иногородних филиалов (дивизионов) получает максимально допустимый уровень оперативной самостоятельности в сочетании с полной ответственностью за результаты финансово-хозяйственной деятельности. При этом за штаб-квартирой корпорации сохраняются функции стратегического управления, корпоративного контроля, а также консультационной поддержки.

     Преимуществами данной модели являются:

• высокая степень адаптируемости ОСУ к условиям нестабильной внешней среды за счет отказа от централизованной системы управления;
• повышение эффективности управления за счет использования механизма полного хозяйственного расчета;

     К недостаткам дивизиональной модели относятся:

• усложнение системы внутрикорпоративного управления;
• угроза постоянных конфликтов между дивизионами и штаб-квартирой корпорации по вопросу распределения прибыли;
• увеличение общей численности управленческого и обслуживающего персонала по банку в целом (за счет необходимости создания соответствующих дополнительных рабочих мест в каждом из дивизионов).

     Возможные модификации ОСУ дивизионов:

• для крупных филиалов рекомендуется использование базовой модели ОСУ по группам клиентов;
• для небольших филиалов рекомендуется использование модифицированной модели ОСУ по группам услуг, предполагающей наличие службы маркетологов клиентских групп.

     В небольших филиалах использование ОСУ по группам клиентов нецелесообразно из-за ограниченной численности сотрудников всех необходимых специализаций.

     Таким образом, дивизиональная модель ОСУ, специально разработана для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью.

 

     Заключение

     Правильное  понимание функционирования коммерческих банков имеет особое значение, так как именно коммерческие банки составляют основу финансовой системы многих стран мира.

     Организационно-управленческая структура определяется видом банка, величиной, ассортиментом услуг.

     Однолинейная  организационная система применима  для мелких банков, специализированных по видам услуг.

     Многолинейная структура управления пригодна только для сравнительно небольших банков с широким спектром услуг

     Линейно-штабная  форма организации управленческой банковской системы применима для  любых типов крупных коммерческих банков.

     Помимо традиционной существуют варианты маркетинг-ориентированной банковской организации:

• модель организации по группам услуг (целесообразна для большинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой);
• матричная модель банковской управленческой структуры (целесообразна для небольших и средних банков отраслевой специализации, давно работающих на рынке и имеющих сработавшийся за достаточно продолжительный период управленческий персонал и высокоавторитетного первого руководителя);
• модель организации по группам клиентов (целесообразна для крупных и средних универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети 0;
• дивизиональная модель организации управления банком (разработана для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью.).

     Традиционная  модель ОСУ рекомендуется к применению небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой

 

     Список  использованных источников

1. Банковский менеджмент: Учебник / под ред. О.И. Лаврушина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Кнорус, 2009. – 560 с. (3-я глава)
2. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - Киев: МАУП, 2001. – 255 с.
3. Лаврушин О.И. Банковское дело / О.И.Лаврушина. - М.: Финансы и кредит, 2005. - 672 с.
4. Погорелова Т.В. Эффективность труда управленческого персонала и ее составляющие / Т.В. Погорелова // Проблемы теории и практики управления. -2003.- № 3. 20-25 с.