5. Общие методические требования к процессам формирования и оптимизации ОСУ:

• отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии развития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;
• учет специфики конкретного банка и его базовых подразделений при выборе новой модели ОСУ;
• обеспечение необходимой степени гибкости новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;
• исключение возможности прямого дублирования управленческих функций в рамках административной подчиненности и дублирования в рамках одного направления деятельности функциональной подчиненности;
• немедленное внесение необходимых изменений во все внутрен ние регламенты банка сразу после утверждения оптимизированной ОСУ;
• необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руководителями и специалистами банка до момента его утверждения.

 

 
     2. Принципиальные подходы к организации управления и основные модели ОСУ коммерческих банков

     2.1 Принципиальные подходы к организации управления

     Однолинейная  организация

     Принцип реализации данного подхода - единоначалие (т.е. жесткая централизация управления), при котором каждое нижестоящее подразделение или рабочее место административно и функционально подчиняется лишь одной вышестоящей инстанции или конкретному руководителю.

     Преимуществом однолинейной организации ОСУ является четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно - исключение возможности дублирования управленческих функций, а также двойной подчиненности подразделений и исполнителей.

     К недостаткам можно отнести

• низкую оперативность реализации управленческих решений из-за длительности процесса прохождения соответствующей информации по всей формализованной цепочке инстанций (главный недостаток);
• потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда.

     Данная  организационная система применима для небольших банков, специализированных по видам услуг.

     Многолинейная (штабная) организация

     Многолинейная организация ОСУ предполагает необходимость формализованного разделения управленческих функций между несколькими штабными инстанциями (принцип прямого пути для управленческой информации и решений).

     К преимуществам этого подхода относятся:

• высокая оперативность реализации управленческих решений;
• большая эффективность специализированного управленческого труда;
• освобождение первого руководителя банка от выполнения функций необходимого участника управленческих процессов по всем направлениям деятельности.

     К недостаткам многолинейной (штабной) структуры относятся:

• потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции инстанций;
• угроза двойной подчиненности подразделений и рабочих мест.

     Рассматриваемая структура управления пригодна только для сравнительно небольших банков.

     Линейно-штабная  организация

     Такие структуры предполагают дифференциацию штабных служб банка на две группы:

• уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;
• реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т.п.).

     Линейно-штабная  организация ОСУ представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества, поэтому она применима для любых типов крупных коммерческих банков.

 
     2.2 Основные модели ОСУ коммерческих банков

     Традиционная (функциональная) модель ОСУ

     Принцип реализации: исторически первая модель организации банка, при которой все его бизнес-отделы формируются по принципу жесткой специализации по функциональному признаку (т.е. конкретному виду банковских услуг).

     Преимущества традиционной модели ОСУ:

• высокий уровень функциональной специализации бизнес-отделов , соответственно и качества предлагаемых ими финансовых услуг;
• высокая эффективность управления процессом производства услуг.

     Недостатки традиционной модели ОСУ:

• невозможность организации комплексного обслуживания клиентов;
• недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

     В современных условиях данная модель ОСУ целесообразна для применения небольшими и средними банками с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.

     Схема традиционной модели ОСУ представлена на рисунке 1:

     Рисунок 1 – Схема традиционной модели ОСУ коммерческого банка

     Новые (рыночно ориентированные) модели ОСУ как способ оптимизации организационно-управленческой системы банка

     В условиях развивающейся рыночной экономики  возникла необходимость разработки новых, более адаптируемых к современным  условиям моделей ОСУ коммерческих банков. В частности, поводом для  их внедрения стали следующие причины:

• ужесточение конкуренции на рынке банковских услуг вследствие трансформации его из рынка продавца в рынок покупателя и связанная с этим необходимость перехода к качественно новому уровню обслуживания клиентов;
• вытекающее из указанного выше требования изменение приоритетов внутрибанковского менеджмента с процесса производства услуг на процесс их реализации;
• принципиальные изменения в банковских технологиях и информационных коммуникациях, позволяющие реорганизовать систему управления на качественно новой основе.

     Новые моделей ОСУ призваны обеспечить банкам большую гибкость системы управления в целом, а также получение конкурентных преимуществ за счет качественно новых методов обслуживания клиентов и сбыта услуг.

     Для уже функционирующих на рынке банков переход к принципиально новой модели ОСУ, требующей отказа от узкой функциональной специализации и методического усложнения системы управления, будет иметь негативные последствия из-за неизбежных нарушений в процессе производственно-финансовой деятельности, поскольку в отличие от хозяйствующих субъектов большинства других отраслей (промышленность, сфера обслуживания и т.п.), банк не может временно прекратить работу на рынке для проведения радикальной реорганизации собственной деятельности, а это непременно снизит уровень качества конкретных банковских услуг.

     Тем не менее, данные последствия должны быть компенсированы принципиально новым качеством обслуживания клиентов и внедрением новых механизмов продвижения банковских продуктов на рынок.

     Новые модели ОСУ классифицируются следующим образом:

1. ОСУ переходного типа:

• ОСУ по группам услуг;

• матричная модель ОСУ.

2. ОСУ продвинутого типа:

• ОСУ по группам клиентов;
• дивизиональная модель ОСУ.

     Перечислим  факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

• история банка (старые банки с традиционной моделью ОСУ всегда вынуждены использовать одну из переходных моделей);
• уровень корпоративной культуры управления банком (отсутствие которой, например, препятствует внедрению матричной модели ОСУ);
• удельный вес постоянной клиентуры банка (от которого, напри мер, зависит решение о возможности внедрения ОСУ по группам клиентов);
• размеры банка и наличие филиальной сети (что может, например, автоматически предопределить выбор дивизиональной модели ОСУ);
• специализация банка (например, при узкой специализации внедрение ОСУ по группам клиентов просто нецелесообразно);
• квалификация управленческого и производственного персонала (прямо влияющая на темпы и результаты внедрения любых управленческих инноваций);
• величина свободных финансовых резервов (наличие которых позволит, в частности, несколько удлинить процесс реорганизации банка без серьезных негативных последствий);
• текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов (на стадии ухудшения которой любые внутренние реформы являются нежелательными).

 

 
     Модель  ОСУ по группам услуг

     Принцип реализации данной модели заключается в сохранении специализированных по функциональному признаку бизнес-отделов с созданием в каждом из них должности маркетолога группы услуг, отвечающего за организацию продвижения их на рынок. Основные функции маркетинга в данном случае перемещаются с корпоративного уровня на уровень подразделений, непосредственно производящих и реализующих соответствующие услуги. За штабной маркетинговой службой сохраняются функции стратегического руководства направлением и методической помощи маркетологам бизнес-отделов.

     Возможные модификации ОСУ по группам услуг:

• функциональная интерпретация (ФИ), при использовании которой маркетолог наделяется исключительно совещательными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - главный специалист или помощник руководителя подразделения);
• интегративная интерпретация (ИИ), при использовании которой маркетолог наделяется и распорядительными полномочиями (рекомендуемый должностной статус - заместитель руководителя подразделения).

     Схематично  модель ОСУ по группам услуг можно  представить так (рисунок 2):

     Рисунок 2 – Схема модели ОСУ по группам  услуг 

     Преимущества  данной модели заключаются в следующем:

• у руководителей бизнес-отделов исчезает возможность оправдывать ухудшение хозяйственных результатов их деятельности неэффективной работой штабной маркетинговой службы банка;
• специализация маркетолога на относительно узком сегменте рынка, способствующая большей эффективности его деятельности;
• включение маркетолога в штат бизнес-отдела способствует повышению его персональной ответственности за практические результаты работы по данному направлению;
• отсутствие необходимости радикальной реорганизации банка с неизбежными нарушениями нормального процесса производства услуг;
• сохранение функциональной специализации бизнес-отделов, соответственно и качества производства услуг.

     Тем не менее модель ОСУ по группам услуг имеет свои недостатки:

• отрицательный эффект сохранившейся функциональной специализации бизнес-подразделений;
• увеличение общей численности маркетологов в штате банка.

     Данная  модель целесообразна для большинства банков с исторически сложившейся традиционной ОСУ и недостаточно высокой организационно-управленческой культурой.

     Матричная модель ОСУ

     Матричная модель ОСУ коммерческих банков предполагает сохранение традиционной специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне. Как и любой другой матричный подход к организации управления, определяет необходимость пересечения двух направлений деятельности банка, в данном случае - финансового и коммерческого – это обеспечивается путем формирования специального штабного департамента по управлению ликвидностью, включающего в себя три специализированных структурных подразделения, координирующих текущую деятельность бизнес-отделов.