Финансовое планирование

     По  оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

     Таким образом, методика формирования бюджета  – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она  представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии.

Глава 2 Технология бюджетирования

2.1 Формирование бюджетов

     Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы. Процесс формирования условно делится на две составные части:

• подготовка операционного бюджета;
• подготовка основных бюджетных документов.

     Рекомендуется иметь на предприятии стандарты  по составлению бюджета, которые  содержат инструкции и схемы организационных  потоков.

     Основное  различие между бюджетами и стандартами  заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

     Реальные  стандарты широко используются, так  как они могут обслуживать  одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

     На  первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности  персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При  составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем  предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов.

1. Составление  бюджета продаж – первый и  самый ответственный шаг, так  как оценка объема продаж влияет  на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

• статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;
• метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

   Экспертные  оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические  докладные записки.

   Коллективные  экспертные оценки можно назвать  комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают: во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные  экспертные оценки включают:

• метод «комиссий»;
• метод «мозговых атак»;
• метод «Дельфи».

     Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых  рынков и выпуском новых продуктов.

Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в  новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

     Бюджет  продаж должен отражать квартальный  или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

2. Расчет  коммерческих расходов должен  соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

     Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров  на рынок, рекламу, транспортировку  и т.д., поэтому ответственный  исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

3. Бюджет  производства – представляет  собой план выпуска продукции  в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

4. Бюджет  производственных запасов – включает  информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода

Все затраты  подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата  основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

Прямые  затраты на сырье и материалы  – это затраты на сырье и  материалы, из которых производится конечный продукт.

5. Бюджет  прямых затрат на материалы  – формируется исходя из объема  закупок сырья и материалов, из  ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

6. Бюджет  прямых затрат на оплату труда  – зависит от вида продукции,  трудоемкости изготовления и  расценок на оплату труда за  один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы  оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

7. Бюджет  общепроизводственных накладных  расходов – включает все затраты,  связанные с производством продукции,  за исключением затрат на материалы  и прямых затрат на оплату труда.

     Общепроизводственные  цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

     Бюджет  общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

8. Управленческие  расходы – это все расходы  не связанные с производственной  или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов ( отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.

9. Отчет  (прогноз) о прибылях и убытках  – первый из итоговых документов  основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать  предприятие и какие затраты  понести.

10. Балансовый  отчет (прогнозный) показывает, какими  средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

     Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и  величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

     В первом приближении никаких изменений  в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается  на итоге денежных средств.

11. Составление  бюджета потока денежных средств  – один из самых важных и  сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской  задолженности, расходы (оттоки денежных средств) –

Обычно  бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с  разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения  понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета

     Контроль  – продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле – это  наблюдение и управление, но поскольку  эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей  и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий.

     Контроль  – это инструмент для руководства  предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную  и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

     Контроль  за исполнения бюджета предприятия  осуществляется посредством сопоставления  плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово- хозяйственной деятельности.

     Оперативный контроль достигается посредством  запроса необходимой информации от подразделений предприятия и  направлен на скорейшее выявление  изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

     Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных  планов доходов и расходов, которые  разрабатываются на основе утвержденного  бюджета предприятия на год с  конкретизацией основных статей.

     В ежемесячном плане доходов и  расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений  предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей. Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 – 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов – основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов – расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.