Финансовое планирование

     Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся  деятельность предприятия состоит  в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут  быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Необходимо  для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно  выполняет:

1. Аналитическая  функция

• переосмысление бизнес-идеи;
• коррекция стратегии;
• постановка дополнительных целей;
• анализ операционных альтернатив.

2. Функция  финансового планирования

• вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция  финансового учета

• вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция  финансового контроля

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
• выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная  функция

• осмысленное принятие плана;
• ясность постановки целей;
• наказание за срыв;
• поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

• координация функциональных блоков оперативного

планирования.

7. Коммуникационная  функция

• согласование планов подразделений компании;
• нахождение компромиссов;
• закрепление ответственности исполнителей.

     Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

     Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и  контроля.

     Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

     Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

     Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

     Бюджетирование  – это система согласованного управления подразделениями предприятия  в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

     На  современном промышленном предприятии  задача бюджетирования состоит в  повышении эффективности работы предприятия посредством:

• целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• выявления рисков и снижения их уровня;
• повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и  любое явление бюджетирование имеет  свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• Позволяет координировать работу предприятия в целом;
• Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• Способствует процессам коммуникаций;
• Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования:

• Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
• Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
• Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
• Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

     На  сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

     Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1. Необходимо  совершенствование организационной  структуры предприятия, определяющей  функции и ответственность руководителей;  структуры бизнес процессов, так  как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2. Необходима  интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

3. Для  успешного планирования необходимо  стандартизировать данные и наладить  их совместное использование  всеми бизнес единицами предприятия.

4. На  предприятии должны быть четко  структурированы все процессы, распределены  функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

     Одним словом перед руководителями стоит  сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

     Таким образом, можно выделить следующие  этапы реформирования системы финансов предприятия:

• анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
• разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;
• апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
• распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;
• разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
• разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

     Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

     К двум основным, «идеологически» различающимся  типам бюджета эксперты относят  бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

     Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ- менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

     Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

     Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

     Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

     Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом»  означает систему бюджетирования, в  которой не израсходованный на конец  периода остаток средств не переносится  на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

     К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

     Гибкие  и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном  типе бюджета цифры находятся  вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

     Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & 
Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых — опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.