Анализ моделей бюджетирования и риски безбюджетного управления

 

 

Недостатки ССП

 

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

1) ССП невозможно  адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система  сбалансированных показателей для  конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).

Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).

2) При внедрении  стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

 

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.

Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.

Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

 

 

 

 

Задание 1.

На основе примера ООО “XXX” cоставить модель Сбалансированной системы показателей своей компании.

 

 

 

Cистема ранних индикаторов.

Анализ практики управления  предприятиями показал, что большинство  компаний вынуждены постоянно адаптироваться к меняющимся и трудно предсказуемым факторам внешней среды. Однако компаниям сложно функционировать по концепции адаптации и выживания, в связи с чем, необходимо использовать те системы, которые обеспечивают равновесное сбалансированное состояние экономических ресурсов, гарантирующее стабильную прибыльность и условия для устойчивого развития предприятий с учетом важнейших внутренних и внешних факторов. Для создания таких условий рекомендуется использовать систему раннего предупреждения, которая основана на заблаговременной оценке показателей деятельности предприятия и предусматривает разработку корректирующих мероприятий по предупреждению возможных неблагоприятных ситуаций.

Все индикаторы системы раннего предупреждения были разбиты на четыре функциональных блока:

• ликвидность,
• финансовая устойчивость,
• рентабельность
• деловая активность,

 которые  позволяют систематизировать полученные  данные о сигналах возникновения  финансово-экономического риска.

 

 

Расчет индикаторов является промежуточным шагом в построении СРП (система раннего предупреждения) на предприятии. На основе комплексного критерия возможно позиционирование состояния компании на матрице системы раннего предупреждения. Для ее построения с помощью многокритериальной оптимизации все индикаторы СРП были разбиты на два типа:

 

Тип 1 - индикаторы, отражающие сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (показатели рентабельности и деловой активности);

 

Тип 2 - индикаторы, выявляющие преимущества и недостатки внешней среды (показатели ликвидности и финансовой устойчивости).

 

 

Типичной для многих предприятий является проблема неэффективного управления рисками (запоздалое их идентификация и нейтрализация) и оперативного выявления и использование дополнительных шансов улучшения деятельности, следствием чего может быть уменьшения потенциала развития и финансовый кризис. С целью своевременной идентификации факторов, которые сигнализируют о том или другом направлении развития отдельных показателей, внутренних и внешних параметров деятельности предприятия, употребление превентивных мероприятий целесообразно внедрять систему раннего предупреждения и реагирование (СРПР).

 Системы  раннего предупреждения и реагирование - это особая информационная система, которая сигнализирует руководству о потенциальных рисках и шансах, которые могут надвигаться на предприятие как со стороны внешней, так и внутренней среды. Согласно новейшим подходам к построению системы контроллинга на предприятии в СРПР интегрируются элементы как стратегического, так и оперативного контроллинга. Сама же СРПР должна логически вписываться в систему планирования и контроля.

 

Система раннего предупреждения и реагирование обнаруживает и анализирует информацию о скрытых обстоятельствах, наступлении которых может привести к возникновению угрозы для предприятия или к потере потенциальных шансов. Первоочередными задачами системы раннего предупреждения являются своевременное выявление признаков кризиса на предприятии, т.е. прогнозирование возможного банкротства. С другой стороны, с помощью этой системы оказываются дополнительные шансы для субъекта хозяйствования. На базе СРПР и строится система управления рисками, которая включает идентификацию рисков, их оценку и нейтрализацию.

 

 Процесс создания системы раннего предупреждения и реагирование может состоять из таких этапов:

 

1.Определение  сфер наблюдения — установление  объектов внутренней и внешней  диагностики. К основным сферам  наблюдения в рамках внутренней  диагностики принадлежат: финансовая, производственная, сбытовая, организационная. Внешняя диагностика построена на анализе ситуации на рынке (клиенты, конкуренты, конъюнктура), макроэкономической ситуации в стране и экономико-правовых условий деятельности предприятия.

 

2.Выбор  индикаторов раннего предупреждения, которые могут указывать на развитие того или другого отрицательного процесса.

 

3.Расчет  предельных значений индикаторов  и безопасных интервалов их  изменения. В ходе данного этапа  рассчитывается, например, зона безопасности, т.е. положительная разность между  фактической выручкой от реализации и выручкой от реализации, которая отвечает точке безубыточности; величина производительности работы, которая обеспечивает конкурентоспособность предприятия; уровень финансовых показателей, достаточный для поддержки стабильной ликвидности и платежеспособности субъекта хозяйствования; расчет доли рынка, необходимой для обеспечения планового уровня рентабельности, и т.п.

 

4.Формирование  конкретных аналитических задач  для аналитических центров. К  таким задачам могут принадлежать прогнозирование банкротства предприятия, SWОТ-анализ.

 

5.Формирование  информационных каналов: обеспечение  информационной связи между источниками  информации и системой раннего  реагирования, между системой и  ее пользователями - руководителями  всех уровней.

 

6.Обобщение  полученных аналитическим выводов  и подготовка предложения и  рекомендации относительно развития  сильных сторон и нейтрализации  слабых, что является основой  разработки проектов управленческих  решений.

 

 Различают  две подсистемы СРПР: система, ориентированная на внутренние параметры деятельности предприятия, и система, ориентированная на внешнюю среду. Предметом исследования последней является заблаговременное прогнозирование угроз, прежде всего со стороны контрагентов, государства, конкурентов и т.п. Ярким примером применения данной подсистемы СРПР это проведения банковскими работниками анализа предприятий-заемщиков в рамках оценки их кредитоспособности. Внутренне ориентированная подсистема СРПР направлена на идентификацию рисков и шансов, которые кроются внутри предприятия. В своем развитии данная подсистема прошла три поколения: первое было сориентировано в основном на идентификации следствий действия тех или других факторов; второе - на определение симптомов; третье - на выявление первопричин.

 

 Серьезные  задачи, которые следует решить  в процессе организации системы  раннего предупреждения и реагирование, являются подбор индикаторов  раннего предупреждения и определение  критериев их интерпретации. В  научно-практической литературе  большей частью отличают такие блоки индикаторов:

 

• общеэкономические - индикаторы, которые разрешают своевременно проявить изменения в тенденциях развития конъюнктуры экономики в целом (используются результаты исследований соответствующих научно-исследовательских экономических и социологических институтов);

 

• рыночные индикаторы - дают возможность проявить тенденции на рынках, на которые осуществляет свою деятельность предприятие;

 

• технологические индикаторы - дают информацию относительно появления на рынке новых продуктов, методов, процессов и т.п.;

 

• социальные индикаторы - демографическая ситуация в стране, стоимость рабочей силы, уровень минимальной заработной платы и т.п.;

 

• политические индикаторы - влияние на деятельность предприятий, которые имеют политическую природу, в частности тенденции в экономическом законодательстве, политика протекционизма и т.п.;

 

• внутренние индикаторы - система показателей, которые рассчитываются на базе внутреннего (управленческого) учета и отчетности.

 

 Комбинация  показателей, которые служат внутренними индикаторами раннего предупреждения, подбирается с учетом возможностей прогнозирования на их основе финансового состояния предприятия и угрозы банкротства. Согласно новейшим разработкам в сфере финансового контроллинга как ключевой внутренний индикатор раннего предупреждения рекомендуется использовать показатель Free Cash-flow. Этот показатель является результатом движения денежных средств в рамках операционной и инвестиционной деятельности и оперативно сигнализирует о проблемах в сфере сбыта, производства, управление оборотными активами и т.п.

 

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные и стратегические. Поэтому контроллинг позволяет осуществлять в системе управления предприятием постоянный контроль краткосрочных и перспективных целей деятельности предприятия. А значит, контроллинг как система включает в себя две основные подсистемы: стратегический и оперативный.

 

 На практике  существует тесная взаимосвязь  между оперативным и стратегическим  контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости, или наоборот — оперативные проблемы доходности могут быть не увиденными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер.

 Использование  методологии стратегического и  оперативного контроллинга в  качестве инструмента поддержки  деятельности менеджеров может  существенно повысить эффективность  функционирования системы управления  предприятием.

 

 Сущность  стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

 

 Стратегический  контроллинг можно определить  как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

 

 Стратегический  контроллинг должен обеспечивать  руководство предприятия и других  пользователей значимой информацией  о стратегии предприятия (изменении  текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

 Целью  стратегического контроллинга является  формирование информации о возможных  приоритетных направлениях развития  стратегии бизнеса предприятия  путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, и также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения “затраты – прибыль”.

 К объектам стратегического контроллинга относятся данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом.

 

SWOT-анализ

 

 

Задание 2. Сделайте SWOT- анализ своей компании.

 

 

Управление рисками, риск-менеджмент (англ. risk management) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией.

 

 

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

 

• выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
• выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
• разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
• реализация риск-стратегии;
• оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.