Понятие трудового коллектива (рабочей группы), ее социально – психологические особенности

Социально-психологический  климат коллектива зависит от его структуры — совокупности формальных и неформальных взаимоотношений членов группы, возникающих в процессе деятельности и общения.

Неформальная структура  формируется под влиянием психических механизмов:

- адаптации — активное принятие ценностей, норм, традиций группы новыми членами;

- коммуникации — обмен информацией и формирование духовных ценностей членов группы;

- идентификации — формирование образцов поведения, способности сопереживания, чувства принадлежности к данной группе;

- интеграции — приспособление коллектива к совместной деятельности, развитие сплоченности и саморегулирования.

Факторы развития неформальной структуры коллектива подразделяются на:

-  объективные:

• характер и график работы;
• количество членов коллектива;
• половозрастной состав;

- субъективные:

• личности руководителя и сотрудников;
• психологическая совместимость;
• удовлетворенность условиями труда, статусом, профессиональной ролью.

Взаимоотношения в коллективе и исследование их структуры. Классификация типов взаимоотношений в коллективе (Р. Блейк, Дж. Моутон) осуществляется в зависимости от внимания к человеку (степень учета интересов людей) и внимания к производству (степень учета интересов дела).

Опираясь на эти параметры, авторы описывают пять основных типов  взаимоотношений:

1. Невмешательство — низкий уровень заботы руководителя о производстве и людях; большую часть работы руководитель выполняет сам, избегает делегировать полномочия, не стремится к производственным успехам, старается сохранить свое положение.
2. Теплая компания — высокий уровень заботы о людях, стремление установить приятную атмосферу, удобный темп работы, отсутствие заботы о выполнении производственного задания.
3. Задача — руководитель сосредоточен только на решении производственных задач; человеческий фактор недооценивается или игнорируется.
4. Золотая середина — стремление руководителя оптимально сочетать интересы производства и интересы людей; к сотрудникам не предъявляют особенно высоких требований, но в то же время и не позволяют бездельничать.
5. Команда — самый предпочтительный тип взаимоотношений; сочетает в себе максимальный учет интересов производства и персонала — соединение деловитости и человечности.

Психотипы личностей в рабочей группе. Продолжая тему структуры коллектива, необходимо сказать о психотипах личностей, образующих коллектив.

Классифицировать  психотипы личностей можно по следующим признакам:

По физической конституции (типология Кречмера – Ананьева): астеники; пикники; атлетики; дипластики;

По особенностям нервной  деятельности: сангвиники; холерики; флегматики; меланхолики;

С точки зрения распределения  симпатий и антипатий (типология  Морено): звезды; предпочитаемые; пренебрегаемые; изолированные; отвергнутые;

В зависимости от социальных установок: конформистский; девиантный (отклоняющийся, не соответствующий  тем или иным нормам, критериям, традициям).

В зависимости  от характерологических особенностей (типология В. М. Шепеля):

- коллективисты — общительные работники, активно поддерживающие общественные начинания;

- индивидуалисты — работники, тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности;

- претензионисты — работники, которым присуще тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания;

- подражатели — сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений;

- пассивные — слабовольные работники, не проявляющие инициативы;

-  изолированные — работники с несносным характером.

В зависимости  от творческого потенциала (типология Р. Гибсона):

- прометеи — творчески мыслящие работники, генерирующие идеи, подхватывающие идеи других и делающие пригодными их для практического применения, ищущие возможности для применения прогрессивных идей в новых сферах;

- эрудиты — обладают глубокими и всесторонними знаниями, хорошей памятью, являются оппонентами прометеев;

- систематизаторы фактов — занимаются первичной обработкой потока информации, разделением его по отдельным направлениям;

- собиратели и регистраторы фактов — занимаются сбором, описанием, накоплением информации;

- рядовые труженики — решают проблемы с помощью шаблонов и готовых методик, выполняют подготовительную и вспомогательную работу.

Обычно доля творчески  мыслящих работников и активных эрудитов в организации не превышает 15% всего количества членов коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Морально – психологический климат в коллективе

   Морально - психологический климат в коллективе характеризуется уровнем сплоченности работников (интегративности) при выполнении социальной задачи, нравственной атмосферы, взаимным уважением, товариществом, интересом, доверием, социально-психологическим статусом членов, психологической предрасположенностью друг к другу и труду, совпадением формальной и неформальной структур и т. д. 
  Только в коллективе с комфортным морально-психологическим климатом эффективно реализуются производственные и социальные планы, создается творческая атмосфера, осуществляется состязательность интеллектов, развивается и самовыражается личность. В них возникает мало конфликтов. В плохо организованном коллективе конфликты отрицательно влияют на социально-психологический климат, ведут к снижению производительности труда, а в итоге — на экономические показатели подразделения. 
Существует много причин возникновения конфликтов. В коллективах животноводческих подразделений наиболее часто встречаются следующие причины: неудовлетворительная организация труда, низкая трудовая, производственная и технологическая дисциплина, ошибки в деятельности руководителей и специалистов, отсутствие широкой гласности, наличие в коллективе социально вредных элементов (стяжателей, эгоистов, жуликов, пьяниц). 
Конфликт развивается по определенной схеме: причины, побуждающие недовольства; выражение чувства неудовлетворенности; выдвижение предложений по разрешению возникших ситуаций; невыполнение предложений; конфликт. Руководители и специалисты призваны "чувствовать" возникновение и развитие потенциальной конфликтной ситуации. Чем раньше обнаружены причины, которые могут привести к конфликту, и чем быстрее они ликвидированы, тем меньше принесут они вреда производству. Существует много путей устранения конфликтов. Первоочередными из них являются: повышение уровня идейно-воспитательной работы, демократизация управления, рациональное использование административных и экономических методов управления. Конфликты разрешают бригадиры, управляющие, специалисты, советы и собрания подразделений, руководители хозяйства, общественные организации. 
Определенную роль в сплоченности трудового коллектива, повышении богатства жизненных и производственных интересов играют обычаи, традиции, обряды. Они могут быть общественными, классовыми, национальными, профессиональными и внутриколлективными, а по содержанию — революционными, боевыми, трудовыми, эстетическими, спортивными и бытовыми. 
Отдельные обычаи и традиции имеют богатую историю, другие — рождаются с совершенствованием общественных, производственных и социальных отношений. Проведение этих массовых психологических явлений в трудовых коллективах приобщает их членов к истории страны, предприятия, фермы, бригады, формирует единство интересов, идеалов, эмоциональных переживании, а в итоге — единство разума, воли и страстей. 
В процессе развития коллектив проходит три стадии. На первой стадии коллектив организован слабо. Работники не проявляют инициативы, выполняют только установки и задачи, поставленные руководителем. Сплоченность коллектива очень низка, возникает много конфликтов, отсутствует единство интересов, потребностей, взаимопонимание и взаимовыручка — слабы. Руководитель в таком коллективе должен быть хорошим организатором, психологом и педагогом. 
На второй стадии в коллективе создается актив, который совместно с руководителями разрабатывает основные направления деятельности, организует работу и активизирует пассивных членов. Многие вопросы решаются коллегиально. Их воздействие становится более эффективным. Актив коллектива постоянно увеличивается. Однако в коллективе еще имеется много неформальных малых групп. 
На третьей стадии развития коллектив становится сплоченным. Работникам присущи взаимоуважение, взаимовыручка, взаимопомощь. Все принимают и выполняют цели коллектива. Количество малых неформальных групп уменьшается. Решения по основным экономическим и социальным вопросам принимаются коллективно и выполняются с энтузиазмом всеми работниками. Единство интересов проявляется на работе и при проведении свободного от работы времени. Такой коллектив способен решать большие задачи. В нем царят творчество, инициативность, общественные интересы. 
Создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного решать задачи ускорения социально-экономического развития, — проблема сложная. Ее призваны решать руководители подразделений совместно с членами коллектива, а также руководители хозяйства и общественных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблема  лидерства

   Лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Питер Друкер

   Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти. Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют — и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" — шутят в народе.

   Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

   Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").

   Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

   В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:

— не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе  о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фатальной  неизбежности разборки ежедневной корреспонденции  и о том, что, несмотря на существование  нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы — пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей;

— не считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля;

— не думайте, что  вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты  разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;

— не пренебрегайте  должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической  эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах управления);

— в случае неудачи  не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив  не хуже вас определит истинного  виновника неудачи.

   Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно — ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований, если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20—30%.

   Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения — легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

   Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководитель стремится быть лидером, истинным и признанным авторитетом в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результаты многочисленных исследований дают противоречивые оценки. Несомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, например студента, ученого, людей творческих профессий, не всегда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

   Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma — милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего — ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово — серебро, молчание — золото".