Методы ведения деловых переговоров

      Содержание 

     Введение  …………………………………………………………………….    3

1. Постановка целей  …………………………………………………………  4
2. Подбор представителя (команды)  ……………………………………….   4
3. Пункты и позиции  ………………………………………………………...  6
4. Сбор информации о партнерах  …………………………………………..  8
5. Место встречи  …………………………………………………………….   9
6. Новые методы подготовки к переговорам  ……………………………..  10

Заключение  ……………...………………………………………………….   12

    Список  использованной литературы  ……………………………………… 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

    Подготовка  к переговорам ведется постоянно, так же, как и сами переговоры. Процесс переговоров не прекращается и не начинается, когда истекает какой-то контракт. Любая информация, касающаяся вашей позиции на переговорах, должна сохраняться, и необходимо иметь в виду ее дальнейшее использование. Если вы знаете, что в течение месяца вам предстоит оказаться за столом переговоров с кем-то из оппонентов, как вы будете готовиться к этой встрече? Как сможете предвидеть стратегию противоположной стороны  и как можно лучше подготовиться для противодействия; ответ на этот вопрос непрост, однако, обобщая, ответить можно одной фразой, напоминающей о школьных днях:  нужно выполнять свои домашние задания, готовить домашнюю работу. Как можно тщательней подготовиться к предстоящим переговорам. Существует масса жизненных ситуаций, для которых необходима такая подготовка. Переговоры – одна из таких ситуаций. Для успешности проведения переговоров требуется самая интенсивная краткосрочная и долгосрочная подготовка и тренировка.

    Итак, для того чтобы переговоры закончились в вашу пользу, необходимо к ним тщательно подготовиться.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Постановка  целей

 

    В различных сферах переговоров цели ставятся разные. Однако все цели можно  обобщить как  удовлетворение одной или более потребностей участвующих в переговорах. Действуя на основе теории потребностей в переговорах, бывает полезно проанализировать позицию, сильные и слабые стороны вашего оппонента. Если цель переговоров выбрана жестко, это может привести к прекращению переговоров. Другим методом формулирования целей может быть поддержание их в подвижном состоянии, чтобы в ходе переговоров можно было менять ожидания.

    Умение  ставить цели переговоров можно  сравнить с учетом направления ветра. Самые сильные деревья часто  уступают ветру. Когда воздушные  змеи используют силу ветра, они поднимаются выше. Пилоты, которые впервые поднимались в воздух на сверхзвуковых самолетах, обнаруживали, что, когда самолет превосходил звуковой барьер, приходилось изменять действие ручек управления на противоположное. Огромное давление, оказываемое на оппозицию, иногда имеет обратный эффект [3, с. 72].

    Основная  трудность при постановке цели переговоров  появляется в тот момент, когда  требуется сопоставить ее с целями другой стороны. Каждый из тех, кто вступает в переговоры, имеет желаемую цель и то, на что он может согласиться с учетом конкретной ситуации [5, с. 15]. 

2. Подбор  представителя (команды)

 

    Глубина подготовки, число и специализация  участвующих людей, которые составляют команду, ведущую переговоры, зависит  от важности переговоров, от предстоящих трудностей и наличия времени. В большинстве случаев переговоры проводятся командой, поскольку для единственного участника переговоров все равно потребуется помощь. Будет это отдельный участник переговоров, посредник или команда участников, зависит от одного важного фактора: какие умения или функции потребуются в предстоящих переговорах. Если вы пользуетесь командой, создавайте такую команду, члены которой могут выполнять нужные планы и достигать необходимых целей.

    Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями эксперты, даже если они не занимают крупных постов[2, с. 201].

    К числу преимуществ ситуации, когда  переговоры ведутся одним участником, можно отнести следующие моменты [3, с. 74]:

    1) предотвращение направления вопросов  от противной стороны на наиболее  слабого члена команды или  создание разногласий  внутри  членов команды; 

    2) полная ответственность ложится  на плечи одного человека;

    3) предотвращается ослабление заявленных позиций из-за разногласий мнений между членами команды;

    4) обеспечивается возможность принятия  решений на месте, решений о  том, делать какие-либо уступки  или, наоборот, добиваться каких-либо  уступок от оппонента.

    С другой стороны, бывает, что и команда может добиться наилучших результатов из-за того, что [3, с. 74]:

    1) в команде используется много  людей с различным техническим  образованием, они могут скорректировать  неправильное восприятие фактов;

    2) появляется возможность взвешивания мнений и планирования;

    3) появляется возможность выставить  другой стороне более широкую  оппозицию.

    Способный лидер команды может использовать различных членов команды как  исполнителей для того, чтобы добиваться уступок, или для того, чтобы не позволять делать уступки.

    Хорошо  подготовленный специалист на переговорах  отличается от посредственного как  раз тем, что неумелый пытается предугадывать  результат, а профессионал может  правильно отреагировать на любую неожиданность [5, с.8].

    Решать, стоит использовать в переговорах команду или одного участника, нужно отдельно в каждом конкретном случае.

    В число задач высшего руководства, ответственного за предстоящие переговоры, командные или индивидуальные, входит постановка целей и предоставление информации по вопросам  о том, какую помощь могут получить участники переговоров и какие цели перед ними ставятся. Руководство должно постоянно стимулировать работу и вносить предложения по коллективным действиям. Это не означает, что руководство должно командовать посредником или переговорной командой, напротив, оно должно создать организационную структуру, допускающую возникновение обратной связи. Сами переговоры могут проходить и без консультаций с высшим руководством, однако команде требуется знать, что руководство за ней следит и при необходимости окажет помощь, все это придает уверенность в своих силах.

    Главные участники переговоров должны иметь  возможность использовать специализацию  каждого из участников для извлечения максимальных преимуществ. Они должны иметь достаточную фактическую информацию и быть в состоянии снабдить ею специалиста, они должны знать услуги какого именно специалиста требуются в конкретной ситуации [3, с. 75].

    Перед тем, как отправится на переговоры, членам команды важно договориться понимать больше, чем сказано в данный момент товарищем по команде, они должны заранее договориться о методах сигнализации: когда прекратить обсуждение, когда нельзя разговаривать о каком-то конкретном предмете, если член команды говорит об этом слишком много. «Наблюдатель» в команде будет находиться в гораздо лучшей позиции, если ему будет поручено за этим следить, чем человек, который участвует в общем разговоре. 

3. Пункты  и позиции

 

    Любая информация, по поводу которой имеются  расхождения, может быть упорядочена по пунктам, подлежащим переговорам. Таким образом, пункты – это вопросы, по которым одна из сторон переговоров имеет утвердительную позицию, а другая – отрицательную. Пункты должны в достаточной степени носить практический характер, поскольку трудно составить определенное суждение по нереалистичным пунктам.  Вместо их обсуждения у людей возникает тенденция высказывать обвинения, что потом само по себе становится «пунктом», то есть вызывает проблемы, которые сами по себе становятся «пунктами» (то есть приходится обсуждать еще и вопросы нетактичности поведения).

    Важно помнить, что нужно пытаться обсуждать  именно проблемы, а не свои требования. Ведь наши требования являются лишь односторонним  подходом к проблемам, могут быть и другие решения. В ходе переговоров можно пожелать изменить свою позицию. Объяснения для изменения позиции можно предлагать следующие: изменения позиций противной стороны; намеренно неправильная интерпретация позиции противной стороны как смены позиции; изменение в имеющихся фактах [3, 77].

    Если  одна из сторон делает какое-нибудь обязывающее  заявление, скажем, устанавливает некий  предельный срок, одним из путей  выхода из такой ситуации может быть игнорирование этого факта, либо просто можно сделать вид, что  заявление не понято. Другой способ – обратить все в шутку так, чтобы серьезность этого шага была потеряна.

    Говорят, что позиция торга в переговорах  должна быть и закрытой (то есть не склонной к уступкам), и открытой, и один из важных элементов успешности состоит  в том, что по мере продолжения переговоров уступки поступают попеременно от каждой из сторон. И такими уступками создается прецедент и стимул для другой стороны к сотрудничеству.

    Каждая  позиция может быть частью включающего  ее вопроса. В некоторых переговорах  много пунктов; одни пункты носят более широкий характер, чем другие. Когда будет достигнуто решение по более широким пунктам, более важным пунктам, некоторые из второстепенных пунктов могут исчезнуть или разрешится сами собой. По мере обнаружения новых фактов и хода развития переговоров «поза», которую занимают стороны по каким-либо пунктам, может измениться, изменится и позиция сторон. Гений переговоров все время следит за реализацией такой конкретной цепи событий: предположения (допущения) – факты – пункты переговоров – позиции – решения. Если вам хочется изменить решения своего оппонента, спуститесь сначала на уровень допущений. 

4. Сбор информации о партнерах

 

    Сбор  информации о партнерах, как правило, занимает основную часть времени при подготовке к переговорам, особенно, если речь идет о переговорах с высокими ставками. В таких случаях выигрыш доли процента или получение небольшой уступки может обернуться внушительным успехом.

    Нежелание собирать информацию о человеке, с которым вам предстоит вести переговоры, - наиболее распространенная ошибка, которую многие допускают на этапе подготовки к переговорам [1, с. 44].

    Для того чтобы быть уверенным в успехе, необходимо еще до первой встречи  собрать по возможности более полную информацию обо всех тех делах, которые могут оказать влияние на результат переговоров [2, с. 200].

    Расходы на сбор информации обычно прямо пропорциональны  ставкам переговоров. В некоторых  случаях имеет смысл обратиться с заказом к специалистам по сбору информации.

    Основательно  готовьтесь к встрече, последствия  которой особенно важны. Никогда  не начинайте переговоры, если вы не закончили сбор информации о другой стороне [4, с. 17].

    Провести  полноценную программу сбора  информации не всегда возможно в силу ограничения времени. Иногда в бюджете не предусмотрены дополнительные расходы на информацию. В таких случаях основной груз по сбору информации ложится на плечи самого представителя и эффективность его работы в большей мере зависит от умения использовать телефон, навыков выявления и использования психологических характеристик контрагента.

    Люди  редко проявляют достаточное  внимание по отношению к другим. Чаще они ведут себя в соответствии со своими планами и целями.

    Умение  слушать и наблюдать является ключевым каналом для получения достаточно четкого представления о другом человеке [4, 18].

    Используя эмпатию и эмоциональный фон  для развития отношений, не поддавайтесь сами их обратному воздействию, узнавая  потребности других, не пытайтесь  войти в их положение, они следуют своей цели прямо противоположно вашему направлению.

    Основные  вопросы, на которые должны быть ответы после сбора информации [5, с. 10]:

    - кто  контрагент (представитель, команда)  и как на него можно воздействовать  по ходу переговоров;

    - кто  он: представитель с ограниченными  полномочиями, ответственное лицо, кого он представляет;