Стратегічне управління

Зміст

 

1. Зміст та структура стратегічного управління.
2. Виявлення факторів, що впливають на діяльність фірми
3. Способи розробки стратегії підприємства
4. Основні види функціональних стратегій
5. Позиції фірми в конкурентному середовищі
6. Стратегії, що рекомендуються для підприємств України в перехідний період.

 

 

1. Зміст та структура стратегічного управління.

 

Передусім встановимо основні  складові системи стратегічного  управління, її суб'єкт та об'єкт.

Об'єкт стратегічного  управління - це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конкурентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного  управління - вища, іноді середня  ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного  управління.

Для кращого розуміння  сутності та призначення стратегічного  управління наведемо кілька найпоширеніших визначень:

- стратегічне управління - це діяльність щодо економічно  ефективного досягнення перспективних  цілей підприємства на основі  утримання конкурентних переваг  та адекватного реагування на  зміни зовнішнього середовища;

- стратегічне управління  являє собою діяльність яка полягає у виборі сфери і певних дій з дослідження довгострокових цілей організації в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється;

- стратегічне управління - галузь діяльності вищого керівництва  організації, головний обов'язок яких полягає у визначенні пріоритетних напрямків і траєкторій розвитку організації, постановці цілей, розподілі ресурсів і всього того, що дає організації конкурентні переваги;

- стратегічне управління - це процес, завдяки якому здійснюється  взаємозв'язок організації з її оточенням;

- стратегічне управління-це  сфера наукових знань, яка вивчає  заходи та інструменти, методологію  прийняття стратегічних рішень  і способи практичної реалізації  цих знань.

Ми візьмемо за основу таке визначення.

Стратегічне управління - це управління в соціально-економічних системах, в якому можна виділити:

а) функціональний бік, при  якому управління розглядається  як сукупність видів діяльності, спрямованих  на досягнення певних результатів;

б) процесний-як дію з  виявлення і розв'язання проблем, тобто процес підготовки і прийняття рішень;

в) елементний-як процес організації взаємозв'язку певних структурних  елементів.

Таким чином, стратегічне  управління - це спосіб управління, що застосовується в умовах:

- появи нових, більш  складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;

- швидкої зміни завдань  та реакцій організації щодо  капіталовкладень, організаційних  форм;

- високої ціни помилок  від неправильних рішень;

- відсутності формалізованих  та звичних процедур вирішення завдань.

Нарешті, звернемося до результату взаємодії об'єкту та суб'єкту стратегічного  управління - стратегії розвитку підприємства.

Ціль життєдіяльності  фірми реалізується в її стратегії. Формуючи стратегію, фірма враховує поведінку інших економічних агентів, в першу чергу, поведінку своїх конкурентів, а також попит і дію уряду. Фірма:

- активно впливає на  попит, формуючи споживацькі смаки;

- впливає на уряд, прагнучій  бажаного регулювання оподаткування,  митних виплат, виділення субсидій, прийняття анти монопольних законів та винятків з них;

- стає активним учасником  формування галузевої, мікроекономічної, а дуже часто і макроекономічної  політики держави.

Теоретично кожне підприємство має цілі та стратегії, які регламентують  його діяльність. Комплекс "цілі - стратегії" визначає основні напрямки пошуку ринкових можливостей, підтримує в запланованих межах витрати, визначає кількість та кваліфікацію персоналу.

 

 

 

2. Виявлення факторів, що впливають на діяльність фірми

Діяльність підприємства в ринкових умовах здійснюється під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів. Значний вплив на роботу підприємства здійснюють фактори зовнішнього середовища. До таких факторів, які не є контрольованими підприємством, відносять політичні, економічні, міжнародні, конкурентні, ринкові, соціальні, технологічні та інші. Всі ці фактори створюють зовнішнє середовище діяльності підприємства, його основу для раціонального використання наявних у підприємства матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Кожне підприємство повинно володіти інформацією стосовно динаміки зміни кон'юнктури ринку, прогнозувати його потреби для чіткого і повного задоволення потреб кінцевих споживачів. Ця інформація повинна використовуватися для стратегії та тактики розвитку підприємств, отримання максимального прибутку.

 

 

3. Способи розробки стратегії підприємства

 

Особливе місце в  плановій організації діяльності фірми  займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій  управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми  є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами  у сфері маркетингу.

Задача керівництва фірми - створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії - найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма  подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи  розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного  планування: воно орієнтується на довгострокову  перспективу; стратегічні плани  визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.

 

 

 

4. Основні види функціональних стратегій

 

Розрізняють наступні види функціональних стратегій: 
- маркетингова стратегія; 
- виробнича (операційна) стратегія; 
- стратегія персоналу; 
- фінансова стратегія підприємства; 
- стратегія наукових досліджень і науково-конструкторських робіт; 
- інші функціональні стратегії підприємства.

 

 

 

5. Позиції фірми в конкурентному середовищі

 

Аналіз конкурентного середовища та структури конкурентних сил, вивчення конкурентів дають дуже важливу й цінну інформацію для розроблення стратегії конкуренції. Однак, ґрунтуючись тільки націй інформації, фірма не зможе виробити стратегії. Їй необхідно та-кож ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі. Докладно це питання розглядається Ф. Котлером і Р. Тернером. Виділяється чотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть перебувати фірми на полі конкуренції:

>          позиція лідера на ринку;

>          позиція виклику, що кидається ринковому оточенню;

>          позиція послідовника;

>          позиція знаючого своє належне місце на ринку. Перебуваючи у різних конкурентних позиціях, фірми вибирають

зовсім різні стратегії  конкурентної боротьби, навіть якщо вони мають зовсім однакові стратегії  зростання. Розглянемо можливі стратегії  конкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що усі вони реалізують стратегію концентрованого зростання.

Лідер ринку у випадку, якщо він вибирає стратегію концентрова-ного зростання, може намагатися реалізувати  її такими способами:

>          розширити загальний ринок продукту внаслідок залучення нових споживачів, пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживання продукту;

>          розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс на прискорене зростання, чи зберегти наявну частку рин-ку у випадку, якщо не передбачається прискореного зростання фірми.

Відстоюючи свої ведучі позиції на ринку, лідер може застосувати  одну з чотирьох стратегій конкурентної боротьби.

По-перше, він може дотримуватися  стратегії інновації, що ґрунту-ється на принципі: «Зараз ми кращі за всіх, однак колись хтось змо-же робити це краще, так чому цим кимось повинні бути не ми». Така стратегія припускає, що лідер повинен стабільно мати головні позиції в створенні нових продуктів і систем їхнього доведення до клієнтів.

По-друге, лідер може використовувати  стратегію закріплення, за-вдяки  чому зберігається конкурентна сила. За даної стратегії увага концентрується на підтримці прийнятних цін і  відновленні продукту за рахунок  нових розмірів, форм і марок.

По-третє, лідер може реалізовувати  стратегію конфронтації, що до-пускає швидкі та спрямовані дії у відношенні виклику. Засобами про-ведення цієї стратегії є цінові випади проти  атакуючого, проведенняполітики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережі розподілу тощо.

По-четверте, лідер може задатися метою доставити занепокоєн-ня конкуренту. Для цього фірма може організувати критику конку-рента, спробувати впливати на його основних постачальників і збуто-виків, почати переманювати ключових співробітників тощо.

Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займати  позицію лідера. Основна страте-гічна  мета зростання такого роду фірм —  захоплення додаткових час-тин ринку, відвоювавши їх в інших фірм. При  переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе, в кого вона зби-рається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

>          атака на лідера;

>          атака на більш слабкого та дрібного конкурента.

Атаку на лідера фірма  може починати тільки в тому випадку, якщо в неї наявні конкурентні переваги, а в лідера — недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі При цьому фірма зовсім не обов’язково повинна обирати відкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри.

Виділяється п’ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

1.         Фірма починає відкритий прямий удар по лідеру. У цьому ви-падку конкурентна боротьба йде за принципом «сила на силу». Фірма починає атаку не в напрямі слабких сторін лідера, а в напрямі силь-них, щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і лідирує. У такій ситуації звичайно перемагає той, у кого більше ресурсів і хто має сильні переваги.

2.         Фірма здійснює флангову атаку на лідера. У такому випадку атака спрямована на слабкості лідера. Звичайно, такими напрямами є або регіон, у якому лідер не має сильних позицій, або потреба, що не покриває продукт лідера.