Совершенствование методов анализа внутренней среды организации

      Все многообразие факторов, определяющих и задающих развитие организации, можно разделить на внешние и внутренние.

      Внешние — это те факторы развития, которые определяются внешней средой организации, а внутренние факторы обусловлены специфическими особенностями самой организации.

      Актуальность анализа внутренних факторов обусловлена неоспоримой важностью точного стратегического анализа, который должен обеспечить решение следующей главной задачи: организации необходимо суметь достойно встретить вызов со стороны производителя замещающего продукта, она должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

      Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует на состояние внешней среды и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

      SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия.

      SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия.

      При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

      Этап 2 SWOT-анализ выступает анализ внутренней среды. На этапе 1 анализируется внешняя среда.

      Оценка внутренней среды (силы и слабостей) предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия (приложение). Обычно она подразделяется на следующие этапы.

      1. Оценка собственно ресурсного потенциала.

      При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

      - физические ресурсы;

      - финансовые ресурсы;

      - человеческие ресурсы;

      - административная система (организация работы);

      - нематериальные активы.

      При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» — если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» — если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «—» — если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия.

      Сложность исследования заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

      2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом            Г. Гринли оценка операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии.

      А) Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

      - соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

      - ценовой концепции;

      - продаже товара и его сервисном обслуживании;

      - системе распределения и продвижения товара.

      Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

      Б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

      Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда. Для других отраслей сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т.е. следование за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солидную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пытаются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

      В) Производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования. Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

      Г) Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т.е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

      Д) Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

      - соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например);

      - организация профсоюзного движения на предприятии;

      - микроклимат;

      - принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

      3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия. Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени.

      Возможную классификацию дает Ф. Котлер. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений. Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

      Функционирование предприятия в условиях конкурентной среды стало объектом изучения американского ученого М. Портера, который добился в этой области выдающихся результатов. Частично они были уже изложены выше и частично (например, базовые конкурентные стратегии) будут рассмотрены в следующем разделе учебника. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа.

      Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

      Основные выводы.

      1. Стратегический анализ является исходным пунктом процесса раз- работки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

      2. Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды и анализ специфической (ближней) окружающей среды.

      3. Анализ общей (дальней) окружающей среды предусматривает разработку экономических, социополитических и технологических прогнозов (система PEST), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейшей задач формирования рыночной инфраструктуры.

      4. Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия.

      Он включает в себя следующие основные элементы:

      - производственный прогноз;

      - прогноз структурных сдвигов;

      - конкурентный прогноз.

      5. Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

      6. Анализ ресурсного потенциала российских предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

      - анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;

      - анализ имущественного комплекса предприятия;

      - финансовый анализ.

      7. В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа.