Разработка по повышению конкурентоспособности организации на примере ЗАО ТД «Перекресток»

       Метод последовательной подстановки  позволяет изучить влияние на формирование системы управления коммерческой деятельности каждого фактора в  отдельности, под действием которых  сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

      Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему управления коммерческой деятельностью в организации  с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

      Расширить границы сопоставимости можно путем  исключения факторов несопоставимости.

      Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления в целом.

      Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы управления коммерческой деятельностью с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления коммерческой деятельностью. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления коммерческой деятельностью в организации.

      Экспертно-аналитический  метод позволяет выявить основные направления совершенствования  управления коммерческой деятельностью, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе¹³.

      Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению коммерческой деятельностью, тип организационной  структуры, критерии построения структуры  аппарата управления организации в целом и системы управления коммерческой деятельностью.

      Все шире применяется параметрический  метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между  параметрами элементов производственной системы и системы управления коммерческой деятельностью для выявления степени их соответствия.

      В последнее время при совершенствовании  системы управления коммерческой деятельностью  начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать  такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и т.п.

      Метод главных компонент позволяет  отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления коммерческой деятельностью с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

      Балансовый  метод позволяет провести балансовые сопоставления, увязки.

      Корреляционный  и регрессивный анализ – установление линейной зависимости и тесноты  связи с между параметрами¹⁴.

      Опытный метод базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления коммерческой деятельностью и опыте другой аналогичной системы.

      Наибольшее  развитие в деле совершенствования  управления коммерческой деятельностью  получил метод аналогий. Он заключается  в применении организационных форм, которые оправдали себя функционирующих  системах управления коммерческой деятельностью со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

      Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления коммерческой деятельностью является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления коммерческой деятельностью. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления коммерческой деятельностью и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

      Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления коммерческой деятельностью. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.

      Метод коллективного блокнота («банка»  идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления коммерческой деятельностью.

      Метод контрольных вопросов заключается  в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления коммерческой деятельностью с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

      Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления коммерческой деятельностью. Суть этого метода заключается в  том, что каждый из 6 членов экспертной группы пишет на отдельном листе  бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов¹⁵.

      Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов коммерческих решений, предлагаемых для осуществления  функций управления коммерческой деятельностью. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

      Наибольший  эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью в организации  достигается в том случае, когда  применяется система методов  в комплексе. Применение системы  методов позволяет взглянуть  на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов¹⁶.

      Модель  М. Портера. Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (рис. 1.3). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие. 

      Рис. 1.3. Схема модели пяти сил конкуренции¹⁷ 

      Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и др. – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт.

      В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции  выясняются между кем она ведется, по каким правилам, какова степень  ее интенсивности. Предприятия «центрального  ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители.

      Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и  доступность заменителей создают  потолок цен для основных товаров, а также в том, что конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.

      Угроза  появления в отрасли новых  конкурентов – сила, с которой  также приходится считаться. Серьезность  этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров)¹⁸:

      - эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, т.к. эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;

      - предпочтение потребителей. Поскольку  потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье,  для вновь входящих на рынок  это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;

      - значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется,  тем меньше желающих освоить новый рынок;

      - доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;

      - трудности доступа к производственному  опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

      - отраслевые преимущества действующих  предприятий, обеспечивающие им  более низкие издержки производства  – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;

      - государственная политика регулирования.  Государственные органы могут  затруднить деятельность нового  предприятия на рынке, вводя  жесткие требования по охране  окружающей среды и т.п.

      Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и др.

      Покупатели  также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и др. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации¹⁹.