Опыт организации управления фирмой

Содержание

 
 

Введение……………………………………………………………………3 

Основные особенности  американской модели управления фирмой…..4 

Специфика управления фирмой в Японии………………………………5 

Европейская модель управления на фирме………………………………6 

Заключение…………………………………………………………………8 

Библиографический список……………………………………………….9

Введение

Выделяют три основных подхода к управлению фирмой, которые практикуются в мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок в управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени  для многих стран западная модель управления фирмой была приоритетной при выборе пути экономического развития. В определенной степени она оказалась эффективной для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенная в конце прошлого века в Россию и Украину, не дала желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие специалисты России и Украины пришли к выводу, что наилучшим решением для наших стран станет синтез зарубежных подходов.

Сегодня в развитии экономики большинства стран  наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими  ресурсами. В разных культурах, странах  существуют значительные различия в  подходах к управлению человеческими  ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они  проявились между практикой управления в Советском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между  тем, как управляют в США и  Японии; срединное положение между  этими крайностями занимает Европейское  управление.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных  отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие  общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими  ресурсами.

Основные  особенности американской модели управления фирмой :

 

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

 
          Функциональность, что означает четко  закрепленные должностные обязанности  за сотрудником. Принцип: сосредоточься  на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.  
 
        Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей. Обязательная переподготовка и непрерывное обучение. Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения. 
 
        Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации. 
 
        Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.  
 
       Развитая корпоративная культура. 
 
        Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом. 
          Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. 
 
          Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала. 
 
        Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл. 

   Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Специфика управления фирмой в Японии

 
Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента. 
В первую очередь, внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный найм". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации . Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств.

Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста. 
Одной из причин всемирной известности японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный "кружок".  

Европейская модель управления на фирме 

Управление  предприятиями организовано таким  образом, что наряду с четкими  экономическими отношениями всех уровней  существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий  по производству конкурентоспособной  продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных  вышестоящим руководством. Такой  стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным  проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и  других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о  соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются  производственные советы, которые избираются представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных производств принимаются руководством предприятия только после консультации с производственным советом.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент  продукции могут измениться в  зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная  прибыль. Менеджеры несут ответственность  за получение прибыли и имеют  надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критически анализируется  деятельность соответствующих структурных  подразделений, намечаются меры по выправлению  положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок  работы, заменяется. 

 

Заключение   

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

Проведенные исследования найма, продвижения и увольнения персонала показали, что каждая страна имеет свои традиции и ценности, которые лежат в основе политики ведения бизнеса и которые обуславливают выбор той или иной стратегии развития компании во всех областях ее деятельности. Возможно, в рамках одной культуры какое-то решение будет казаться выгодным и правильным, в то время как другая страна никогда не выберет стратегию развития бизнеса, в основе которой будет лежать именно это решение, так как будет воспринимать его неправильным с точки зрения своих ценностей и взглядов.  

• Американская  модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов  акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности.

 

• В японской модели управления важнейшие механизмы  изменений связаны с внутренними  механизмами размещения рабочей  силы.

  

 Главной особенностью европейской системы заключается  в определенном балансе интересов  государства, предприятий (и их собственников), профсоюзов и других общественных организаций. Кроме того, европейская модель (как  американская и японская) включает высокий уровень заработной платы  и производительности труда. Но в  отличие от американской в ней  выше степень социального обеспечения  населения, а от японской - прозрачная конкурентная среда. И, наконец, ей присуща эффективная система управления в масштабе всего общества, а не только на отдельных предприятиях. Последний момент представляет, на наш взгляд, особый интерес. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 

1. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.  
 
2. Грейсон Д., Оделл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2001. 

3. Лунёв А.П., Минёва О.К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом // Гуманитарные исследования. 2008. № 4. С. 213-215. 

4. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2009.