Нематеріальні форми стимулювання працівників

Зміст

1. Сутність нематеріального стимулювання працівників
2. Соціальне стимулювання як різновид нематеріального
3. Моральне стимулювання

1. Сутність  нематеріального  стимулювання працівників

    Система мотивації персоналу є однією з важливих складових як системи  управління персоналом в організації, так і системи безпеки підприємницької  діяльності. Правильно розроблена система мотивації дозволяє не лише активізувати потенціал людини у напрямі досягнення мети, але й приносить задоволення працівникові в процесі праці через задоволення його потреб та забезпечує безпечні умови діяльності всього підприємства.

    Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу в  організації, насамперед, направлене на задоволення мотиву збереження соціального статусу працівника в трудовому колективі завдяки залишення за ним його робочого місця чи займаної посади; підвищення соціального статусу працівника в трудовому колективі в результаті одержання ним більш високої відповідальної посади, посилення зацікавленості працівника самим процесом опанування новими знаннями, вміннями та практичними навичками; поглиблення інтересу щодо професійного спілкування з професіоналами як в організації, так і поза її межами.

    Реакцією  на зміни в структурі мотивів  та їх ієрархії стало виникнення численних  сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення  змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящихся, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників. До нематеріального стимулювання розвитку персоналу в ринкових умовах безпосереднє відношення мають теорії «збагачення змісту праці» та «гуманізації праці».

    Теорії  збагачення змісту та гуманізації праці  спрямовані не тільки на більш повне  використання, а й на подальший  розвиток потенційних можливостей  особистості, які пов’язані з  її професійними інтересами, нахилами, здібностями, рівнями освіти та професійної  підготовки. Збагачення змісту праці  в організації забезпечує не тільки більшу змістовність праці, а й сприяє досягненню більшої відповідності  між змістом праці на конкретному  робочому місці підприємства, рівнями  освіти та кваліфікації працівника.

    Це  дозволяє продуктивніше використовувати  освітній і трудовий потенціал працівника, підвищити рівень його задоволеності  роботою, професією та тим самим  знизити на підприємстві плинність  кадрів. Крім того, збагачення змісту праці  зумовлює підвищення вимог робочого місця до рівня кваліфікації працівника, виступає чинником для розробки конкретних заходів з професійного навчання персоналу, зокрема, підвищення його рівня  кваліфікації.

    Наприклад, збагачення змісту праці робітника  на робочому місці може бути досягнуто  за рахунок суміщення ним функцій  робітників основного та допоміжного  виробництва, основних функцій та функцій  контролю за якістю продукції чи послуг; групування різнорідних операцій і  т. д. Навчання робітника суміжним професіям  організується службою управління персоналом для розширення його професійного профілю, тому прямо направлене на подальший  розвиток працівника.

    Збагачення  змісту і гуманізація праці здійснюється також шляхом міжпрофесійного просування робочих з метою оволодіння новою, більш складною і творчою професією. Так, програма гуманізації праці може включати заходи з переходу робітника на робоче місце на підприємстві з іншої професії приблизно однакового за рівнем складності робіт з метою покращення умов праці, збереження здоров’я працівника, запобігання виникнення професійних захворювань тощо. Реалізація такого переходу передбачає проведення професійної перепідготовки робітника, здійснення подальшого розвитку персоналу.

    Важливу роль повинні відігравати заходи зі збагачення змісту праці на підприємствах, де переважає поточно-масове виробництво. Цей тип виробництва обумовлює наявність значної чисельності робітників малокваліфікованої праці. За таких обставин збагачення змісту праці і подальший розвиток персоналу забезпечується на основі опанування робітниками професій кваліфікованої праці та просуваня їх на нові робочі місця. 

    Заходи  щодо збагачення змісту та гуманізації  праці не тільки покращують умови  праці, роблять їх безпечними для  здоров’я робітників, а й сприяють демократизації управління, залученню  працівників до управління організацією. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу, що пов’язані із залученням робітників і фахівців до управління організацією, дозволяють більш повно задовольнити потреби  людини вищого розряду (потреби в  належності та причетності, потреби  у визнанні, самоствердженості та самовираженні) й таким чином  забезпечити її подальший розвиток.

    З точки зору розвитку персоналу участь працівників в управлінні підприємством вигідна як найманим працівникам, так і їх роботодавцям. Так, залучення персоналу до управління виробництвом сприяє задоволенню потреби працівника у визнанні та самоствердженні, збереженню, а в ряді випадків й підвищенню його соціального статусу у трудовому колективі. Участь працівника в управлінні організацією спонукає його до постійного підвищення рівня своєї професійної майстерності, оскільки прийняття обґрунтованих управлінських рішень вимагає високого рівня компетентності. 
Крім того, беручи участь в управлінні виробництвом, працівник має більші можливості для розширення свого професійного кругозору шляхом опанування новими знаннями, вміннями і навичками. Залучення найманого працівника до управління організацією дає змогу йому спілкуватися з професіоналами з вирішення певних виробничих проблем, обмінюватися передовим досвідом роботи, взаємозбагачуватися й таким чином забезпечувати подальший свій розвиток.

    Для роботодавців участь працівників в  управлінні виробництвом дозволяє повніше  використати трудовий та освітній потенціал  персоналу і тим самим підвищити  рівень ефективності виробництва. Більш ефективне використання освітнього потенціалу працівників дає можливість фірмі збільшити розмір прибутку та на цій основі швидше окупити витрати на розвиток персоналу, зокрема на професійне навчання працівників. 
До перспективних методів нематеріального стимулювання розвитку персоналу відноситься участь працівників в управлінні працею та якістю продукції (наданих послуг) на рівні структурного підрозділу організації. В цьому зв’язку заслуговує на увагу передовий досвід роботи гуртків якості в Японії та інших країнах з розвинутою ринковою економікою Розвитку персоналу сприяє робота членів гуртків якості з аналізу та розробки конкретних заходів щодо підвищення якості продукції (наданих послуг) та зниження витрат виробництва шляхом упровадження новітніх досягнень науково-технічного прогресу у вигляді наукових відкрить, раціоналізаторських пропозицій тощо.

    Дослідження зарубіжних фахівців свідчать про позитивний вплив роботи гуртків якості на розвиток персоналу, більш продуктивна праця  робітників та фахівців знаходить своє відображення у швидкій окупленості  коштів, вкладених для забезпечення роботи гуртків якості, в результаті підвищення якості товарів (наданих  послуг) та зниження витрат виробництва.

    До  інших методів нематеріального  стимулювання розвитку персоналу належать створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників, фахівців та керівників; участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій, компаній і т. п. У період адміністративно-командної системи  управління економікою участь працівників  в управлінні організаціями носила здебільшого формальний характер, тому вона не справляла суттєвого впливу на розвиток персоналу. Запровадження інноваційної моделі розвитку має корінним чином змінити ситуацію на краще стосовно стимулювання розвитку персоналу.

    Суттєву роль в нематеріальному стимулюванні розвитку персоналу відіграє регулювання  робочого часу та заохочення працівників  у підвищенні свого рівня професійної  майстерності на базі надання їм вільного часу. При цьому особливий стимулюючий  ефект мають додаткові та творчі відпустки, що надаються працівникам, в тому числі для самостійного навчання, підвищення рівня кваліфікації, підготовки дисертаційних робіт, пов’язаних з проблематикою виробництва, понад  термінів, установлених чинним трудовим законодавством.

    Підставою для їх надання можуть бути колективний договір, індивідуальний план розвитку або особисті цілі працівника. Нематеріальне стимулювання розвитку персоналу шляхом регулювання робочого часу чи заохочення наданням вільного часу має поширюватися на тих, хто зарекомендував себе працелюбним, організованим, дисциплінованим працівником, який успішно реалізує індивідуальний план трудової кар’єри.

2. Соціальне стимулювання як різновид нематеріального

     Важливим видом стимулювання є соціальне, яке представляється як матеріальне негрошове. Головною спрямованістю виступають відносини між людьми, виражені у вдячності керівництва. Це заохочення матеріально не грошовими стимулами й соціальними відносинами в колективі. 

     Соціальні стимули пов'язані із прагненням людей брати участь у керуванні, просуватися по соціально-професійним сходам, займатися престижною працею. Іншими словами, цей вплив на потребу працівника в самоствердженні і владі. 

     Даний вид стимулювання володіє цілим  рядом особливостей. По-перше, жоден  з матеріально не грошових стимулів не має таку універсальність, як стимул матеріально-грошовий. 

     Цикл  відтворення потреби в більшості тривалий. Так, матеріально-негрошові блага, потреба в яких практично ненасичуваєма, тому що відтворюється відразу ж після акту попереднього задоволення. Потреба в ряді інших благ відтворюється періодично не більш ніж один раз у рік. Треті блага задовольняють потреби, які відтворюються в плині ряду років. Активність працівника, що одержав конкретний матеріально не грошовий стимул, надалі може бути підтримана лише за допомогою інших стимулів. У протилежному випадку вона знижується. 

     Матеріально-негрошові  стимули більше чим грошові пристосовані в основній масі для використання в підкріплювальній формі організації  стимулювання. Їх неможливо традиційно зв'язати з певними видами діяльності, тому що кожний з них має неоднакову цінність для різних людей і ця варіація занадто велика, тим більше що цінність багатьох благ не піддається точному виміру й однозначній  оцінці. 

     Матеріально-негрошові  блага можуть бути використані як стимули тому, що одержання кожного  з них можна зв'язати з результатами трудової діяльності та соціальної активності працівників. Вони, як і будь-які інші, крім змістової цінності мають морально-престижну, що привертає увагу всіх і є предметом оцінок і обговорення працівників. 

     При цьому загальна тенденція така, що чим рідше предмет (матеріальний предмет, послуга, перевага, пільга), що виконує функцію стимулу, розповсюджений у середовищі, тим вище за інших рівних умов його престижна складова. 

     Більшість матеріально не грошових благ мають свою грошову складову авторитету, тобто може бути обмірювана в гривнях. З іншого боку, розглянута група стимулів універсальна в тому розумінні, що людині завжди що-небудь із матеріальних не грошових благ необхідно. У цілому відповідні потреби в благах матеріального не грошового характеру насичівані, постійні й діючі. Проблема складається у вмілому їхньому використанні як бази для стимулювання трудової й соціальної активності. 

     Особливості матеріально грошових стимулів потребують специфічну форму організації даного виду стимулювання. Насамперед необхідне  знання з боку суб'єкта керування  актуальних потреб працівників. Управлінським ідеалом було б щорічне подання керівництву підприємства оглядів попиту на товари й послуги. 

     Іншою неодмінною вимогою розвитку стимулювання праці є прояв ініціативи й  заповзятливості керівників, кожного  працівника у виявленні потреб останнього й побудова на їхній основі індивідуальної логіки його стимулювання. Ефективне  використання величезного спонукального  потенціалу матеріальних не грошових благ буквально немислимо без  індивідуального підходу. 

     Використання  ряду матеріальних не грошових благ як стимулу трудової діяльності вимагає  серйозного морального обґрунтування  й надалі - великої роботи з перебудови свідомості. В інтересах менеджменту створити таку обстановку, при якій людині у всіх змістах вигідно працювати добре й невигідно працювати погано. Такий порядок задоволення потреб представляється більш справедливим, ніж порядок простої черговості. 

     Необхідно відразу встановити часовий інтервал після якого працівник може заохочуватися. Він повинен бути не менш двох місяців роботи. Виключення можуть становити особливо активні й заповзятливі знову прибулі працівники, які можуть запропонувати інші можливості, що дають не тільки підвищення якості праці, але й ефективність усього виробництва. Вони в перші ж дні розкривають і перетворюють у дію свій потенціал, а їхня кваліфікація дозволяє грамотно викласти свої наробітки.