Кадровая политика в организации

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

-разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

-организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

-информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

-финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

-политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

-оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)⁸.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки⁹.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество  отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

-хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

-стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

-управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

-управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно  реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия  формирования);

- динамического роста  (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия  кризиса);¹⁰

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь  различный характер. В кадровых политиках  открытого типа упор ставится на привлечение  профессионалов со стороны, работу с  внешней средой, а в кадровых политиках  закрытого типа – на усиленную  работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование  «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем  целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации

2.1 Кадровая политика в крупных организациях

России.

В первую очередь следует  отметить, что руководство фирмы  считает, что своими достижениями обязан именно своим работникам – профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних  выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее  компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная  на адаптацию молодых сотрудников  к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых  специалистов:

-профессиональная компетентность;

-коммуникабельность;

-инициативность, новаторство;

-ориентированность на карьеру и развитие;

-способность к обучению;

-мобильность;

-владение компьютерными программами;

Основные направления  работы с молодыми специалистами:

-специальные программы обучения и развития;

-закрепление Наставника;

-региональные конференции;

-слет молодых специалистов;

-деловые игры;

-организация досуга.

Для работников среднего и  низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации  наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала  – прекрасная возможность для  сотрудника заявить о себе, попробовать  свои силы в новом качестве и новых  условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

Что дает участие в программе  «мобильный персонал» сотрудникам  в карьерном плане? Вот как  выглядит, для примера, карьерная  лестница специалиста нефтегазодобывающего производства:

-начальник НГДУ

-главный инженер НГДУ

-начальник ЦИТС

-начальник цеха добычи нефти и газа

-зам. начальника цеха добычи нефти и газа

-ведущий инженер цеха добычи нефти и газа

-мастер по добыче нефти и газа

-оператор по добыче нефти и газа.

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно  готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность  в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных  руководящих кадров, организации  должностного и профессионального  продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в  состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением  запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата  и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

В области управления персоналом решает следующие задачи:

-создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

-развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

-социальная защита сотрудников;

-предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически  ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что  уже стимулирует их работать более  плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают  проблемы при этом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Опыт российских компаний в проведении кадровой политики

В настоящее время различные  организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В  интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом  они все связаны с качеством  человеческих ресурсов. Актуальными  в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация  занятости, обеспечивающей закрепление  профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных  к обучению и к интенсивной  работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых  частных предприятий¹¹. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

-выполнение 5-летнего плана развития;

-конкурентоспособность;

-результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

-учет квалификации сотрудника;

-внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

-нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник».