Интеграционный процесс

 

 

 

 

 

 

В матричной структуре  организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Матричный  тип структуры управления

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная  структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность.

Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение  принципа единоначалия. Достоинства  матричной структуры в том, что  она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости  от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной  оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана  только наиболее подходящая для данной ситуации структура

. Матричная (программно-целевая) организационная структура.

ОСОБЕННОСТИ · группы управления проектами  имеют выход на внешнее руководство  фирмы и на конкретных исполнителей; · принцип двойного подчинения исполнителей - непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы; · создаются возможности  для параллельного осуществления  проектов в рамках программы, что  позволяет сократить сроки реализации программы; · применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.

ДОСТОИНСТВА · лучшая ориентация на цели проекта; · более эффективное  текущее управление; · усиление личной ответственности  руководителя за программу в целом и за ее элементы; · вовлечение руководителей  и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

НЕДОСТАТКИ · двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям  и нарушениям в осуществлении  проектов; · трудности в установлении ответственности за работу; · возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ  ЗАДАНИЕ 2

 

Для конкретного  предприятия необходимо:

1. Определить  тип действующей организационной  структуры.

2. Произвести  оценку организационной системы:

а) соответствие структуры целям организации;

б) выделить основные типы связей в организации;

в) выделить уровни руководства и подчиненности;

г) определить нормы управляемости;

д) определить звенность структуры;

е) узкие информационные каналы;

ж) по имеющимся  данным определить показатели эффективности  организационной структуры.

3. Сформулировать предложения по совершенствованию действующей организационной структуры и просчитать изменение показателей эффективности организационной структуры.

  В данном  курсовом проекте мной рассмотрено  ООО ПФК «Гранит». Выявлены и  освещены основные вопросы по данному предприятию.

1. Тип организационной  системы – линейно-функциональный. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

2. Оценка организационной  системы:

а)  структура  соответствует целям организации, потому что в деятельности ООО ПФК «Гранит» каждое звено(подразделение) следует поставленным целям;

б) связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В данной организации представлена линейно-функциональная связь, потому как она наиболее характерна для этого типа системы. Связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации;

в)  уровни руководства и подчиненности: высший – генеральный директор;

средний –  директор по маркетингу, главный бухгалтер, технический директор, главный инженер, начальник строительного отдела, начальник сан.тех. участка, начальник эл.монтаж. участка, начальник ЭТЛ, директор проектного отдела, начальник отдела снабжения; низший –  прорабы, строительные рабочие, слесари, наладчики, электромонтажники и т.п.;

г) нормы управляемости - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива. Высшее руководство – генеральный директор имеет в подчинении 10 человек:директор по маркетингу, главный бухгалтер, технический директор, главный инженер, начальник строительного участка, начальник сан.техн. участка, начальник эл.монтаж.участка 1,начальник ЭТЛ, директор проектного объекта, начальник отдела снабжения, что соответствует норме. Среднее звено имеет в подчинении количество  работников численностью 32 человека – отдел маркетинга, бухгалтера, отдел кадров, штаб специалистов, мастера строй участков № 1-3, прораб строительного участка,мастера сан.тех участка,бригадир газоэлектросварщик, мастер монтаж.участка №1, мастер монтаж.участка №2, мастер ЭТЛ,гл.инженер проектов,ведущий инженер,инженер ПО,Инженер отдела снабжения,инженер по ТБ, что нормам в свою очередь не соответствует. Низшему звену подчиняются 52 человека-строительные рабочие,подсобные рабочие,слесари,газоэлектросварщики,электромонтажники,наладчики,что соответствует нормам.

д) звенность структуры  вычисляется по формуле:

Кзв = Пзвф / Пзво,

где, Пзвф - колличество  звеньев существующей организации ( по факту);

       Пзво-оптимальное  количество звеньев организационной  структцры;

Кзв=37/35=1,06

е) узкими информационными  каналами в ООО ПФК «Гранит» являются:

-   внешний,  т.к. имеются слабые позиции  за территорией Ставропольского  края;

- горизонтальный  – поскольку связь между подразделениямиодного  уровня практически отсутствует;

ж) отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие формулы.

- коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,

где, Рп - конечный результат (эффект) полученный в результате функционирования организационной структуры управления;

   Зу – затраты  на управление (фонд заработной  платы, расходы на содержание  помещений, приобретение и ремонт  средств оргтехники, прием передачу  управленческой информации).

В 2006 г. ООО ПКФ «Гранит» реализовало товаров и услуг на сумму  38940 тыс. руб. Среднегодовой темп роста выручки от реализации за анализируемый период составил 6%. Уровень себестоимости снизился на  7%. Для нахождения коэффициента эффективности организационной структуры подсчитаем на 2007 год опираясь на данные 2006года:

Кэ = 41276,4 / 29524 = 1,4

Подводя итоги эффективности  организационной структуры управления, видя повышение коэффициента,можно сделать вывод о правильности структуры.

- интегрированный коэффициент  эффективности управления:

Кэ.ф.у.=1- Qу * Lч.п. / Fм. * Еоф,

Где,  Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Lч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности;

Fм. -  фондовооруженность;

Еоф – фондоотдача.

Кэ.ф.у. = 1- 14100 * 0,11/ 409,8 * 73,3 = 1 – 1551/30038,34 =1-0,05 = 0.95

Интегрированный коэффициент  управления стремиться к единице, что  говорит о том что эффективность  на высоком уровне.

- коэффициент территориальной  концентрации по данной организации  не может быть рассмотрен за неимением счетных данных;

3. Изменив организационную  структуру с учетом анализа  слабых сторон и недочетов(см.рисунок-1)пересчитаем  показатели эффективности новой  организационной структуры:

звенность структуры  вычисляется по формуле:

Кзв = Пзвф / Пзво,

где, Пзвф - колличество звеньев существующей организации ( по факту);

       Пзво-оптимальное  количество звеньев организационной  структцры;

Кзв=35/35=1

- коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,

где, Рп - конечный результат (эффект) полученный в результате функционирования организационной структуры управления;

   Зу – затраты  на управление (фонд заработной  платы, расходы на содержание  помещений, приобретение и ремонт  средств оргтехники, прием передачу  управленческой информации).

Кэ = 73753 / 43752,984 = 1,6

Коэффициент повысился,а  значит новая структура построена  рационально.

- интегрированный коэффициент  эффективности управления:

Кэ.ф.у.=1- Qу * Lч.п. / Fм. * Еоф,

Где,  Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника;

Lч.п. – удельный вес численности управленческих работников в общей численности;

Fм. -  фондовооруженность;

Еоф – фондоотдача.

Кэ = 1- 14100*0,12/793*136,8=1-1692/108482,4=0,98

Интегрированный коэффициент  управления стремиться к единице, что  говорит о том что эффективность на высоком уровне,а учитывая что нынешний показатель выше предыдущего,это означает что схема составлена верно.

- коэффициент территориальной  концентрации по данной организации  не может быть рассмотрен за неимением счетных данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В комплексном понимании интеграционный процесс понимается как ряд мер  организационных форм развитого  сотрудничества предприятий и организаций  различных сфер, отраслей и видов  деятельности, экономической основой  которой являются общественное разделение труда, специализации и кооперации.            Говоря о недостатках стратегических объединений, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей. Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования интеграционных предприятий показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2006. - 289 с.
2. Беляев, А.А. Теория организации. - М.: ИМПЭ, 2007. - 341 с
3. Беляев, А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2006.
4. Валуев, С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Просвещение, 2007. - 340 с
5. Герштейн, Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности: теория и практика развития. - Минск, 2006.
6. Интернет: http://www.studentu.ru
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.
8. Семенкова, Е.В/ Рудык Н.Б. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с., с ил.
9. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 238 с.
10. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 291 с.
11. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Прогресс, 2008. - 204 с.
12. Котлер, Филипп. Гуру маркетинга. / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2008.
13. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие/ Э.М. Коротков.-М.:Дека, 2009
14. Марголит, Г.Р. Механизм экономической интеграции основного звена народного хозяйства. - М.: ЮНИТИ
15. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: Проспект.
16. http://works.tarefer.ru