Фундаментальні елементи підприємства

      Отже, абсолютна конкурентна сила булочно-кондитерського комбінату оцінюється у -12 бали. Для того, щоб знати, мало це чи багато, необхідно за даними табл. 3. 3 визначити абсолютну силу всіх чотирьох конкурентів. Цей показник становить –36, –24, –18, –5 балів для 1-го, 2-го, 3-го і 4-го конкурентів відповідно. Як бачимо, БКК має має не найкрщий показник  конкурентної сили його випереджає всього один із представлених конкурентів ТОВ «Світ ласощів» на 7 балів (-5 - (-12)).

      Показник  конкурентної сили використовується як індикатор для остаточного визначення позиції підприємства за допомогою  матричної моделі методу SWОТ. Попередньо нами було з'ясовано, що для компанії БКК зовнішні можливості перевищують загрози, тобто позиція компанії має бути десь у верхній половині матриці SWОТ. Тепер можна точно визначити цю позицію - поле СіМ, якій відповідає стратегія під назвою «Максі-Максі».

      Таким чином, булочно-кондитерський комбінат повинен використовувати свою конкурентну  силу більшою мірою для зміцнення  своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї частки, виведення на ринок  товарів-новинок.

      Розглянута методика SWОТ - аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.

      Оцінимо ступінь концентрації підприємств  в кондитерській галузі шляхом розрахунку індексу концентрації (суму ринкових часток трьох найбільших виробників) - І_к, за даними таблиці 3.7.

      Таблиця 3. 7

      Вихідні дані для визначення

      концентрації  підприємств у кондитерській  галузі (2007 рік)

 

      І_к = 42,5% +15% +9,8% = 67,3 %

      Тож, за результатами розрахунку можна сказати, що ринок кондитерських виробів є  помірно концентрованим, так як 45% < 67,3 %< 70%.

      Далі  побудуємо  карту  стратегічних груп  кондитерського  ринку (рис. 3.2).

      

      Рис. 3.2.  Карта стратегічних груп кондитерського ринку

      Визначимо провідні  чинники успіху в галузі. Ними є: Регулярне впровадження новітніх рецептур у виробництво, широкий  асортимент та номенклатурна наповненість, регулярне вкладення інвестицій у виробництво та виробничі технології, професіоналізм виробничого персоналу, повнота інформації про ринкове середовище в процесі прийняттія стратегічних рішень, імідж торгової марки (підприємства), наявність досвіду, наявність унікальних властивостей товару, здатність швидо реагувати на зміни смаків та уподобань споживачів. Тепер, необхідно провести їх оцінку для БКК, врахувавши вагу кожного показника. В процесі оцінки використовуватимемо шкалу оцінок від 0 балів (досить погано)  до 10 (дуже добре).

      Відповідно  табл. 3.8 найбільший вплив серед ключових факторів успіху для комбінату має фактор наявності унікальних властивостей товару, а найменшу – «професіоналізм виробничого персоналу», їх зважена загальна оцінка становить 1,62 та 0,3 балів відповідно.

      Таблиця 3. 8

      Оцінка  ключових факторів успіху в кондитерській  галузі для БКК

      Кожне підприємство, що працює  і вдало  конкурує на ринку має свої особливості, які формують його конкурентні переваги. Тож, визначивши та проаналізувавши провідні чинники успіху в галузі та їх вагомість, сформулюємо конкурентні переваги для кожного стратегічного напряму діяльності комбінату. Очевидно, що конкурентна позиція даного підприємства підкріплена певними ключовими ресурсами та компетенціями, що є носіями конкурентних переваг.

      Отже, можна назвати такі основні ресурси  та компетенції  комбінату:

• добра репутація підприємства, яке знаходиться на ринку 75 років;
• унікальні властивості товару (смакові якості бараночних виробів, інноваційна  упаковка, використання виключно якісної, натуральної сировини);
• надання послуг замовлення тортів в режимі On-line;
• широкий і постійно обновлюваний асортимент продукції;

      Визначимо стратегічну позицію комбінату, за допомогою таких методик, як матриця Бостонської консалтингової групи (BCG), матриця «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі»  та «матриця життєвого циклу  «Артур Д. Літлл». Як зазначалося раніше ДП АТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерський комбінат» має три стратегічні напрямки діяльності:

1. виробництво хлібобулочних виробів;
2. виробництво бараночної  продукції;
3. виробництво кондитерських виробів.

      Побудова  матриці «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі» (рис. 3.3) базується на основі опитування трьох незалежних експертів для кожного із стратегічних напрямків.

      

      Рис. 3.3.  Матриця «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі» для ДП АТ «Київхліб»  «Булочно-кондитерського комбінату»

      Виходячи  з отриманих результатів побудови моделі видно, що досить привабливий  вид діяльності для БКК «виробництво кондитерської продукції» має посередню конкурентну позицію, напрямок же виробництва бараночної  продукції має дещо гірші показники, а такий напрямок як «виробництво хлібобулочних виробів» займає зовсім слабку конкурентну позицію та є непривабливим видом діяльності.  

      Далі, побудуємо матрицю BCG (рис. 3.4). 
 
 
 

      Рис. 3.4.  Матриця BCG для БКК

      Як  видно з рисунку 3.4 виробництво кондитерських виробів належить до поля «зірок», тобто цей напрямок БКК належить до швидко зростаючого ринку і приносить підприємству найбільші прибутки, але одночасно потребує і збільшення інвестицій. Відповідно для даного напрямку необхідно застосувати стратегію зміцнення (збереження) ринкових позицій.

      Виробництво хлібобулочних виробів належить до поля «собак», це говорить про те, що напрямок цієї діяльності діє на ринку із низькими темпами зростання, перебуває на стадії спаду та мають слабкий потенціал для розвитку. Також відомо, що вони мають рентабельність, близьку до нульової. Однак існування «собак» не пов'язане з високими витратами, оскільки вони не потребують додаткових капіталовкладень і, як правило, вони приносять незначний прибуток. Таким чином, скоріше всього виробництво хлібобулочних виробів, за умов незмінної стратегічної сегментації, приречено на суттєве зменшення його питомої ваги у виробничому портфелі комбінату.

      Виробництво бараночної продукції відноситься  до поля «дійних корів». Товари, що входять  до  цього напрямку досягли фази зрілості і приносять підприємству основний прибуток, але не потребують значних інвестицій. Тож, до напрямку виробництва бараночної продукції можна застосувати такі стратегії: збереження існуючого стану, «збирання врожаю» (використовувати прибутки, отримані від «корів» на фінансування «зірок»).

      Проаналізуємо можливі напрямки розвитку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за допомогою моделі «Артур Д. Літлл» (рис. 3.5). Дана модель, на відміну від BCG, є більш точною, оскільки враховує дію багатьох чинників,  різні конкурентні ситуації та краще аналізує динаміку конкуренції. При побудові матриці моделі «Артур Д. Літлл», у ролі змінних виступають: ступінь зрілості напрямків діяльності комбінату та конкурентну позицію підприємства в даному сегменті.

      Перша змінна відображає місцезнаходження напрямку діяльності на певній стадії життєвого циклу (впровадження, зростання, зрілість, занепад). На БКК виробництво кондитерських виробів знаходяться на стадії зростання, виробництво бараночної  продукції на стадії зрілості, а  виробництво хлібобулочних виробів занепаду.

      Друга змінна – конкурентна позиція  компанії. Для виробництво кондитерських  виробів ми визначили сильну конкурентну  позицію, тобто компанія здатна у  цьому напрямку проводити самостійну політику без довгострокового ризику. Для виробництва бараночної продукції характерна спрямована позиція, тобто цей стратегічний напрямок діяльності комбінату володіє реальними перевагами для здійснення певних стратегій та довготривалого утримання своєї позиції. Для виробництва хлібобулочних виробів  характерна захищена конкурентна позиція.

      Врахувавши  вище наведену інформацію, побудуємо  матрицю «Артур Д. Літлл».

      

      Рис. 3.5.  Матриця «Артур Д. Літлл».

      Розглянувши рисунок 3.5, ми бачимо, що виробництво кондитерських виробів знаходиться в зоні «сприяння розвитку», тобто цей напрямок має гарну конкурентну позицію. Виробництва бараночної продукції та хлібобулочних виробів знаходяться на межі зон селекції та відмови, відповідно. Ці два напрямки не можна впевнено віднести до однієї конкретної зону, але можна зробити висновок, що обидва мають гіршу конкурентну позицію ніж виробництво кондитерських виробів. Для напрямку виробництва бараночної продукції, можна запропонувати стратегію «збільшення зусиль», для збільшення інвестиційних вливань в цей напрямок та подальший його розвиток, а напрямку виробництва хлібобулочних виробів необхідно застосовувати стратегію деінвестування та поступової відмови від бізнесу.

      Таким чином, проаналізувавши  результати побудованих  моделей, сформулюємо  конкурентні переваги для кожного стратегічного напряму діяльності комбінату.

      Для напряму стратегічної діяльності –  виробництва хлібобулочних виробів  – ними є:

• виробництво продукції лише за використання якісної і натуральної сировини;
• постійне впровадження новітніх рецептур та технологій виготовлення продукції, що дозволяє значною мірою розширювати номенклатуру виробів та позиціонувати товар у різних цінових сегментах ринку.

      Для напряму стратегічної діяльності –  виробництва кондитерських виробів - визначені наступні конкурентні  переваги:

• виготовлення кондитерських виробів на замовлення для фізичних та юридичних осіб в режимі On-line;
• наявність унікальних властивостей товарів (смакові якості, унікальне оформлення кондитерських виробів, фасування виробів різною, зручною для споживачів вагою);
• регулярне впровадження новітніх розробок та досліджень (наприклад, створення блістерної упаковки, виготовлення сухого білка, патентування унікальних рецептів).

      Для напряму стратегічної діяльності –  виробництва бараночних виробів – такими є:

• широкий асортиментний і номенклатурний ряд бараночної продукції (сушки, кульки здібні, баранки, бублики, палички, сухарі-грінки);
• високі смакові якості;
• довгий термін зберігання бараночної продукції без погіршення її смакових якостей широка мережа збуту баран очної продукції (супермаркети м. Києва).