Банковский кризис

1.3. Сущность банковского кризис-менеджмента

Банковский кризис-менеджмент - это комплексная программа, обеспечивающая снижение последствий реализации рисков при наихудшем сценарии развития событий в условиях глубокой экономической рецессии.

В отличие от риск-менеджмента, кризис-менеджмент - совершенно самостоятельная сфера банковской деятельности, цель которой - снижение последствий кризиса, а не исключение его причин. Банковский риск-менеджмент - это система, использующая комплекс различных методов управления банковскими рисками: методы идентификации, оценки, управленческого воздействия и контроллинга.

В то же время, даже полный комплекс инструментов идентификации, оценки, коррекции, ограничения и финансирования рисков не может покрыть все возможные убытки в случае реализации рисков.

Взаимосвязанными элементами банковского кризис-менеджмента являются цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства. Все они включены в обеспечивающую и функциональную части системы управления рисками. Обеспечивающая часть состоит из подсистем организационного, методического, нормативного и правового обеспечения. Функциональная часть объединяет функции управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния банка, контроля и своевременного предупреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности.

Особое значение в организации кризис-менеджмента является диагностика кризиса. Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются анализ финансового состояния банка и его прогноз на предстоящий период, своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций, мониторинг внешней и внутренней среды банка и прогноз ее развития.

В целях своевременной диагностики банковского кризиса, прежде всего, осуществляется мониторинг внешних и внутренних условий деятельности банка (выявление, анализ и прогнозирование). С этой целью осуществляются сбор и обработка информации, формирование и накопление баз данных, анализ информации, оценка факторов кризиса. При этом необходимо уделить особое внимание быстроте, полноте, корректности проведенной работы.

Также для диагностики потенциальных кризисов следует провести экспертное оценивание некоторых характерных показателей. Экспертный анализ можно расширить в зависимости от конкретной ситуации и других факторов, весомых с точки зрения риска. При анализе кризисных явлений характерными являются: финансово-экономические показатели, оценка действий руководства и сотрудников, другие показатели. Результаты экспертного оценивания оформляются в виде аналитической записки, справки, прогноза или рекомендаций. На следующем этапе эти материалы могут использоваться в качестве исходных данных для выработки стратегии преодоления кризиса.

Стадии кризиса можно описать следующим образом:

    потенциальный кризис - наличие возможности кризиса, но отсутствие достоверных симптомов кризиса;

    скрытый кризис - характеризуется скрытым уже имеющимся кризисом или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействие которого не может быть определено имеющимся в наличии стандартным инструментарием;

    острый преодолимый кризис - непосредственное ощущение негативного воздействия;

    острый непреодолимый кризис - усиление интенсивности направленных против банка негативных воздействий, при которых требования для преодоления кризиса значительно превышают имеющийся потенциал.

Вариантами банковского кризиса являются:

    стратегический кризис (угроза потенциалу развития);

    кризис результатов (угроза финансовым результатам деятельности, их потеря, дефицит баланса - превышение пассивов над активами);

    кризис ликвидности (опасность потери ликвидности вследствие превышения пассивов над активами) [23, c. 13].

Технология быстрого реагирования в условиях нестабильности. Оценка уровня нестабильности, определение наличия и степени кризиса для принятия решений об адекватных антикризисных мерах (см. рисунок 1 и рисунок 2) производится следующим образом:

    все службы банка при наличии у них информации о возникновении или усилении влияния одного или нескольких факторов финансового кризиса обязаны сообщить ее своему непосредственному руководителю и в управление риск-менеджмента;

    при наличии критических значений у основных факторов кризиса Управление риск-менеджмента выносит на рассмотрение Правления информацию о сложившейся на рынке ситуации.

Правление принимает решение:

    о сложившейся на рынке кризисной ситуации;

    о степени кризиса;

    о введении в действие соответствующей стратегии антикризисного управления;

    о придании Управлению риск-менеджмента статуса антикризисного комитета.

При этом непосредственная оценка параметров кризиса предусматривает:

    оценку вероятных признаков угрозы кризиса;

    повышенный уровень бдительности при мониторинге внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения признаков кризисной ситуации;

    выявление отклонений параметров ситуаций от нормы, выявление слабых сигналов;

    установление причинно-следственных связей и прогнозирование возможных направлений развития кризиса, масштабов потенциальных потерь;

    определение и оценивание факторов, влияющих на развитие кризисной ситуации, выяснение их связей и взаимосвязей;

    создание необходимых обратных связей для отслеживания состояния и развития кризисного явления.

Рис.1. Этапы, предшествующие возникновению и развитию кризисных ситуаций

Рис.2. Мероприятия по выходу из кризиса

Как видно из рисунка 2 все используемые мероприятия по выходу из кризиса можно разделить на оперативные и стратегические [23, c. 15].

Кризисные ситуации, в зависимости от степени риска, можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2

Определение уровня риска для различных кризисных ситуаций

В области повышенного, критического и недопустимого риска необходимо рассмотрение различных вариантов поведения системы. Наиболее удобно с этой целью использовать метод сценариев — способ декомпозиции (упрощения), предусматривающий выделение набора отдельных сценариев развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты будущего. Для применения метода сценариев необходимо осуществить построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев, а также спрогнозировать в рамках каждого конкретного сценария возможную последовательность событий.

Рассмотрим регламент работы банка в условиях кризисного управления. На период кризиса в банке создается чрезвычайный антикризисный комитет в составе всех членов Правления и руководителей подразделений риск-менеджмента и финансово-экономического департамента. Антикризисный комитет наделяется следующими полномочиями на период кризиса:

  выбор стратегии и тактики антикризисного управления;

  формирование модели антикризисного управления (комплекс конкретных мер по нейтрализации кризиса в зависимости от его уровня);

  постоянный мониторинг эффективности принятой стратегии, тактики и модели антикризисного управления;

  внесение изменений в выбранную стратегию и корректировка модели антикризисного управления;

  участие в принятии решений других комитетов банка, непосредственно касающихся антикризисного управления, а также имеющих возможность повлиять на финансовое состояние банка (разработка новых продуктов, решающих проблемы выхода из кризиса, лимиты на банки-контрагенты и т.д.);

  принятие решений о невыполнении требований регулятивных органов;

  определение полномочий подразделений банка;

  принятие решений по вопросам финансового характера, выходящим за пределы полномочий финансово-экономического департамента и других подразделений банка [33, c. 514].

Превентивное антикризисное воздействие включает, прежде всего, следующий комплекс мер по нейтрализации финансового кризиса:

1. Предотвращение риска ликвидности:

    ужесточение норматива обязательного резервирования;

    снижение остатков наличности в кассах структурных подразделений банка;

    использование сделок SWAP для поддержания текущей ликвидности;

    введение очередности и ужесточение регламента прохождения платежей;

    централизованное управление движением платежей по системе;

    ручной режим ведения денежных потоков крупных и средних клиентов, составление графиков прихода и ухода средств, рассрочка ухода средств;

    пересмотр лимитов разрыва ликвидности;

    постоянный мониторинг ликвидности, прогнозирование больших разрывов, планирование и реализация мер по их сокращению через ужесточение контроля над своевременным возвратом вложенных средств;

    использование возможности досрочного изъятия вложенных средств и отсрочки привлеченных средств;

    добавление в кредитный договор пункта о досрочном востребовании кредита у клиента;

    реструктуризация межбанковской задолженности, уменьшение кредитного риска;

    пересмотр лимитов на банки-контрагенты;

    оформление дополнительного обеспечения по кредитам;

    прекращение бланкового кредитования;

    сокращение кредитных лимитов или мораторий на кредитование по всей системе банка;

    запрет на пролонгацию кредитов и отсрочку процентов.

2. Снижение валютного риска:

    переход из мягких валют в твердые;

    прекращение валютообменных операций за исключением операций перехода в наиболее устойчивые валюты;

    максимальное хеджирование обесценивания национальной валюты, но не в ущерб ликвидности.

3. Контроль процентного риска:

    возможность значительного процентного GAP на короткие сроки (3-6 месяцев) и недопустимость на длительные сроки;

    контроль над эластичностью процентных ставок по активным операциям (особенно в случае пролонгации) по отношению к стоимости ресурсов и уровню риска;

    ежемесячная уплата процентов по активным операциям.

4. Общебанковские и организационные меры:

    ограничения или мораторий на инвестиции и капитальные вложения;

    мораторий на выкуп акций;

    фиксация устных договоренностей в документальной форме;

    работа с вкладчиками (специальная подготовка персонала банка);

    улучшение для вкладчиков условий привлечения ресурсов;

    внедрение новых, привлекательных в условиях кризиса, банковских продуктов;

    введение рассрочки погашения депозитов и вкладов;

    сокращение бюджетных расходов, введение моратория на незащищенные статьи, пересмотр мотивации, сокращение штатов [19, c. 477].

В условиях кризиса необходимо заново определить полномочия коллегиальных органов, топ-менеджмента и руководителей среднего звена, перераспределить ответственность между руководством и исполнителями. На период действия кризиса вводится жесткий контроль исполнения всех распоряжений антикризисного комитета, управления риск-менеджмента и других коллегиальных органов, а также соблюдения всех установленных внутренних лимитов и нормативов.