Теория человеческого капитала

Мы не можем согласиться с преобладающим на Западе подходом «или -или». В случае использования модели борьбы А и В протекает диалектический процесс поисков ответа на вопрос о предпочтительности одной из двух противоборствующих сторон дуализма (т. е. или А, или В). Но остается неясным, как осуществляется синтез в этом диалектическом процессе. В ходе диалектического процесса происходит схватка логических доводов, обе стороны представлены формализованным знанием. Как и в любой схватке, победитель может быть только один. Если же пользоваться нашим подходом, то становится понятно, что синтез является результатом трансформации, а именно трансформации знания не только из формализованного в формализованное, но и из неформализованного в формализованное, из формализованного в неформализованное и из неформализованного в неформализованное. Эта трансформация - результат не только борьбы, но и сотрудничества. 

Приложение 2. Статья «Ценности нового времени» [9 

В течение  года журнал «Эксперт С-З»осуществлял  проект «Петербургский менеджмент: модели роста- 2005»: наблюдал за развитием 24успешных компаний города и анализировал их решения в области управления вместе с членами специально сформированного совета консультантов. Начиная проект, мы предполагали, что 2005год станет временем серьезных изменений в жизни петербургского бизнеса, и наши ожидания подтвердились.  

Ужесточение конкуренции обусловило изменения  не только на уровне стратегий: оно послужило формированию в компаниях новых ценностей. Мы выделили пять ценностей, которые признавались в качестве важнейших большинством участников проекта.  

О модели поведения  

Одна  из ценностей- люди. Безусловно, человеческий капитал заявлялся в качестве важной ценности и в прошлые годы; вопрос в том, что стоит за этими декларациями сегодня. В этом году пополнились ряды лидеров, делегирующих важные полномочия. Масштаб их бизнеса уже не позволяет все решать единолично: из-за концентрации ответственности в одних руках компании стали не развиваться, а разбухать. Все больше топ-менеджеров воспринимают корпоративную культуру не как совокупность коллективных праздников, а как объект управления. «Хлебный Дом», «Вена», OCS, «Прогресс-Нева» и некоторые другие участники проекта решают с помощью культуры свои текущие и долгосрочные задачи.  

Впрочем, все перечисленное- неглавное, что следует сказать о модернизации ценности «люди». В2005году компании всерьез задумались о выборе модели поведения по отношению к персоналу. Нам запомнилась фраза одного из топ-менеджеров крупной фирмы, осуществляющего перестройку бизнеса. Когда ему показали распечатку инициатив из удаленных филиалов и сточек продаж, он сказал: «Кто и когда это будет читать? В помойку!» Этот топ-менеджер неглуп- он реализует модель, при которой большая часть персонала- это прежде всего грамотные исполнители. В этом случае предполагается, что руководство компании само знает, как действовать, а если возникает необходимость в новых идеях, ищет их носителей, талантливых менеджеров и специалистов, на рынке труда.  

Но есть другая модель- когда руководство уверено: оно далеко не всегда знает, как действовать. В рамках этой модели компания считает выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические, генерировались внутри фирмы. С этой точки зрения интересен опыт OCS. В нынешнем году компания разрабатывала свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Таким образом, OCS не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.  

Невозможно сказать, какой подход к персоналу является верным. Во многом это зависит от профиля компании, оттого, исполнительские или творческие качества сотрудников имеют для нее в данный момент большее значение. Когда фирме необходимо быстро решить важную текущую задачу, а персонал занят стратегическими размышлениями, недовольство топ-менеджмента оправдано. Но в любом случае признание человеческого капитала ценностью теперь подразумевает осознанный, можно сказать- просчитанный, выбор образа действия. 

Статья «Не пеняй на рынок» [10] 

В прошлых  публикациях проекта «Петербургский менеджмент: модели роста- 2005» мы говорили о факторах, обеспечивающих развитие компании: о четких и амбициозных целях, о составлении гармоничных портфелей продуктов, управлении качеством ит.д. Однако очевидно, что работа фирмы по названным направлениям не даст никаких результатов, если нет адекватного поставленным задачам персонала.  

Остепени  зависимости растущей компании от«качественных» кадров хорошо сказал генеральный директор ПО«Ленстройматериалы» Дмитрий Игнатьев: «Если частью реализации нового проекта становится поиск топ-менеджера, который его возглавит, то этот проект уже на 90% провален». Директор по организационной структуре и бизнес-процессам компании OCS (дистрибуция IT-оборудования) Наталья Соболева также отмечает, что «в SWOT-анализе любой растущей фирмы в числе главных угроз будет назван дефицит квалифицированных кадров».  

Самое плохое для компании- признать такой  дефицит неизбежным злом, в котором виноват рынок человеческих ресурсов: плохая работа рекрутинговых агентств, несовершенная система высшего образования и прочее. «Безусловно, рынок труда сейчас объективно беден, и даже хэд-хантинг дает сбои,- говорит заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Солтицкая.- В тоже время во многих компаниях существует свой, субъективный дефицит необходимого для роста бизнеса персонала. Но и в том и в другом случае талантливый руководитель способен найти решение проблемы».  

Наше обращение к участникам проекта показало, что оптимальный путь решения «основного вопроса»- достижение баланса между поиском людей на рынке труда и привлечением уже существующего персонала к решению новых задач. Но зачастую этот баланс недостижим без изменения корпоративной культуры.  

Через тернии  

Есть  несколько подходов к использованию внутренних и внешних источников квалифицированного персонала, а также к активности ротаций в компании (факторы, связанные между собой). Так, если в холдинге RBI (девелопмент и строительство) появляются новые направления деятельности и требуются новые люди, их почти всегда ищут на открытом рынке. Во многом это обусловлено жесткой иерархией, существующей в холдинге. По словам генерального директора RBI Эдуарда Тиктинского, компания приветствует карьерный рост сотрудников, но путь специалиста к более ответственным задачам весьма сложен. «В истории компании было только семь-восемь случаев, когда линейный сотрудник вырос до руководителя среднего звена»,- отмечает Тиктинский.  

Такую ситуацию руководитель RBI объясняет тем, что «объективно существует большой разрыв в квалификации и способностях рядового специалиста и руководителя, а также в уровне компетенции начальника отдела и топ-менеджера, который курирует целое направление бизнеса. Чтобы преодолеть этот разрыв, нужны сверх усилия- очень много работы и учебы, на что не каждый способен». Тиктинский подчеркивает, что важнейшая ценность, культивируемая в компании,- нацеленность на результат. Поэтому «ротации ради ротаций нам не нужны,- отмечает он.- Если человек не показывает результатов, он недолжен расти». 

Эта позиция, безусловно, обладает рядом сильных  сторон, которые мы обсудим позже. Однако есть у нее и противники. 

В своем кругу 

К числу противников относится Дмитрий Игнатьев: он считает жизненно необходимыми активные перемещения менеджеров как по горизонтали, так и по вертикали. «Если в нашем объединении менеджер задействован, скажем, в производстве щебня и показывает хорошие результаты, это не значит, что он будет заниматься щебнем всю оставшуюся жизнь,- говорит руководитель „Ленстройматериалов“.- Он должен быть готов к тому, что через несколько месяцев его перебросят на другое направление- с повышением или без повышения».  

Дмитрий Игнатьев объясняет, зачем нужна  такая практика: перемещения менеджеров позволяют меньше искать людей на рынке. «При освобождении какой-либо вакансии я всегда предпочту выдвинуть на нее сотрудника, который уже поработал в компании, даже если еще два месяца назад он был „человеком с улицы“,- констатирует Игнатьев. Он также отмечает, что не видит дистанции между линейными сотрудниками и ключевыми управленцами: „Всех сотрудников, включая каждого клерка, вы должны рассматривать как зону роста, как резерв управления разными участками вашего бизнеса“. 

Еще в большей степени, чем „Ленстройматериалы“, пытается избежать зависимости от превратностей рынка персонала сеть книжных магазинов „Буквоед“. Там ставка на собственные человеческие ресурсы возведена в ранг закона. Генеральный директор компании Денис Котов может вспомнить только несколько случаев, когда важные управленческие позиции в его компании занимали люди с открытого рынка. „Мы самостоятельно растим специалистов и менеджеров и не настроены расставаться сними даже тогда, когда кажется, что они не справляются с текущими задачами. В таких случаях мы подстраиваем задачу под компетенцию специалиста. В этом смысле „Буквоед“ ориентирован на человека больше, чем на результат“,- говорит Котов.  

Схожих  взглядов придерживаются топ-менеджеры  ГК„Транзас“ (навигационное оборудование и программное обеспечение). Вице-президент группы Николай Мужиков отмечает: „При возникновении нового проекта в команду входят прежде всего сотрудники нашей компании, которые раньше занимались другими направлениями работы. Горизонтальное перемещение кадров напрямую влияет на продолжительность работы специалистов в „Транзасе“.  

Вместе  с тем мы не считаем, что компании, которые во многих случаях ищут специалистов на открытом рынке, неправы. Поиск соотношения внутренних и внешних человеческих ресурсов- сложная управленческая проблема, при решении которой руководитель неизбежно сталкивается с противоречиями.  

Тяга  к новизне  

Нельзя  не согласиться сТатьяной Солтицкой, утверждающей, что „на определенной стадии жизненного цикла компания физически не может избежать активного найма сотрудников“. Яркий пример- Группа ЛСР. По словам ее директора по персоналу Марии Яковенко, при появлении вакансий ЛСР отдает предпочтение людям из своего кадрового резерва, но вместе с тем ее работа с открытым рынком становится все интенсивнее. Если в компанию, как в случае ЛСР, входит порядка 30предприятий, то понятно: для удовлетворения их потребностей в персонале собственных кадровых резервов уже не хватает. Однако частичная переориентация на внешние ресурсы- не только неизбежное следствие роста, но и осознанный выбор менеджмента ЛСР.  

Передвижения  кадров между предприятиями группы затрагивают в основном топ-менеджеров, а„менеджеры среднего звена и специалисты перемещаются по горизонтали и вертикали внутри своего предприятия до достижения ими определенного профессионального уровня“,- отмечает Яковенко. Таким образом, ротации в ЛСР хоть и не жестко, но ограничены. У этого подхода есть прагматическое объяснение. „В конце концов, человек приходит на предприятие не только для того, чтобы чему-то обучиться и вырасти, но и для того, чтобы принести пользу компании,- говорит Яковенко.- Очевидно, сотрудник, уже хорошо знакомый со спецификой данного предприятия, именно на нем будет максимально полезен“.  

Обозначенный  здесь принцип близок к подходам Эдуарда Тиктинского, который считает, что важны не ротации ради ротаций, а практический результат. Действительно, как любят говорить все участники проекта, бизнес, который не достигает тактической, сиюминутной эффективности, перестает существовать. Соответственно, есть резон в том, чтобы взять на новое место хорошего специалиста с рынка, вместо того чтобы занимать это место собственным сотрудником, надежно прикрывающим другой участок работ. Кроме того, „когда у нас нет кандидата на вакансию в своем кадровом резерве и мы находим специалиста или менеджера „со стороны“, то компания получает преимущества в виде новых сил и идей“,- отмечает Мария Яковенко. 

Новые идеи- мощный аргумент в пользу серьезной работы с внешними ресурсами, и руководители компаний все чаще его приводят. Как они говорят, если всеми процессами в фирме управляют „старики“, возникает серьезная опасность застоя.  

Управляемая демократия  

Собственно, главный вопрос заключается не в том, прибегать ли к найму (мы установили, что обойтись без него невозможно), а в том, кто является основным источником роста и обновления компании- яркие менеджеры, купленные на рынке, или собственные выращенные кадры. Отвечая на этот вопрос, компания определяет свои приоритеты в инвестировании: либо она будет вкладывать основные деньги в систему наставничества, обучения, мотивации персонала, либо в хэд-хантинг.  

Денис Котов считает систему роста, основанную на покупке талантливых кадров, однозначно более дорогой. „Любой специалист, даже хорошо знающий специфику задач, которые перед вами стоят, реально начинает их решать только через три-шесть месяцев после прихода в компанию,- говорит генеральный директор „Буквоеда“,- потому что попадает в незнакомую обстановку. При этом его мотивация всегда ниже, чем у людей, которых вы сами вырастили“.  

Что касается обновления фирмы, то, по мнению Котова, оно обеспечивается тем, как именно выстроена система ротаций. „Я говорил, что мы не настроены расставаться с нашими менеджерами, но это не значит, что прежние заслуги человека перед компанией, его стаж работы в„Буквоеде“ являются гарантией продвижения по карьерной лестнице,- отмечает Котов,- нередко я, по сути, понижаю менеджера, предлагая ему важную для нас, но менее творческую работу“. „Люди относятся к этим перемещениям нормально, понимая, что не каждый способен расти так быстро, как сейчас растет компания“,- продолжает руководитель „Буквоеда“. Сужение сферы ответственности ряда ключевых менеджеров открывает путь наверх более креативным специалистам- таким образом компания регулярно обновляется с минимальными „человеческими жертвами“.